源头活水 好木成林 高素质人才干部队伍助力高质量发展

　　人事有代谢，往来成古今。随着时间的年轮不断前行，面临着新时代、新征程、新使命，国有企业中的“80”“90”后干部已然走上了历史的舞台，逐步成为国企干部队伍的骨干力量。中国经济进入高质量发展阶段，对人才干部队伍建设也提出了更高的要求。开源证券股份有限公司（以下简称开源证券或公司）适时提出了争创全国一流券商的奋斗目标，向高质量发展迈进。

 

　　近年来，开源证券党委不断探索年轻干部及人才队伍建设的有效途径，坚持“选”、“育”、“用”、“管”、“留”相结合，致力打造高素质人才干部队伍，运用培养选拔组合拳，为公司高质量发展提供坚强保障和强大支撑。

 

　　为更好地推动人才干部队伍建设，开源证券组成调研组通过座谈了解、调查问卷、查阅资料等方法进行对该项课题进行研究。一是由公司党委工作部和人力资源部通力合作，共同调阅了公司年轻干部及人才队伍2018年至2020年6月30日之间的基础数据、考核状况、任职情况等档案资料。二是采用匿名的方式，面向公司中层干部进行抽样问卷调查，共发放调查问卷60份，收回56份。三是归纳整理2019年以来公司领导班子成员每年深入基层党建联系点进行考察调研报告，如实掌握广大一线职工对加强优秀年轻干部和人才队伍建设的意见和建议。

 

　　一、开源证券年轻干部及人才队伍建设总体情况

 

　　（一）队伍基础略有提升

 

　　根据统计数据显示，截止2020年6月30日，公司总人数2024人，中层干部72人。从下图的年龄分布上看，人才结构和干部队伍趋于年轻化。35岁以下（含）的公司员工占总人数的68.3%，35岁以下（含）的中层干部占中层干部总人数的37.5%。从下图的学历分布上看，人才队伍学历结构有明显优势。硕士及以上人员合计占总人数的33%，中层干部硕士及以上学历占中层干部总人数的63%，中层干部的学历状况有突出表现。从党员占比上看，近年来干部党员占比率不断提升。截止2020年6月底，党员干部占中层干部人数的58.33%。

 

 

　　（二）队伍建设初显成效

 

　　公司坚持聚天下英才而用之的胸怀，持续进行社会招聘，坚持外部引进和内部培养并重的方式选拔人才干部，注重人才干部教育培训，提升人才干部综合能力素质。

 

　　一是市场化公开招聘。2019年以来，公司优良的业绩表现吸引了行业优秀人才的关注，公司通过公开招聘方式，共引进中层干部4名。通过入职原因调研发现，81%的市场化选聘中层干部将公司前景作为入职的主要原因，这从侧面印证了发展平台与人才成长之间的良性互动关系。

 

　　在公开招聘过程中，公司事前严格把控用人风险：对简历进行初步筛选，利用人才测评系统对候选人进行职业能力和岗位适应程度测试，通过背景调查、各类调查系统对候选人学历、工作经历、个人信用、网络风险等关键风险点进行核查。在层层筛选、严格把关、比对识别之后，拟引进的干部方可进入组织考察程序。

 

　　二是内部岗位竞聘。公司根据岗位需求发布内部招聘通知，明确相应的选拔要求，由人力资源部牵头会同公司相关部门及分管高管组织竞聘会，共同评议后确定拟任人选，最后进入组织考察程序。通过内部岗位竞聘，一批优秀员工被提拔到管理岗位，这不仅调动了员工的工作热情，而且让内部优秀人才真正“流动”起来，盘活了内部人才储备，形成了比学赶超的良好局面。

 

　　二、年轻干部和人才队伍建设的存在的主要问题及原因分析

 

　　（一）主要问题

 

　　1.人才流失现象严重

 

　　人才流失现象一方面是由于行业原因，金融行业内人才流动性仍处于一个较高水平，“挖人”比拼的因素还是以薪酬待遇为主，与头部券商相比，公司对人才的引进和挽留方面，往往处于劣势。另一方面是由公司自身原因导致的，公司刚进入行业中游，作为总部地处西北地区的券商，面临的人才引进问题尤其突出，如何通过事业平台、企业文化、薪酬待遇等综合因素，吸引和保留北上深地区的高精尖人才，是当前乃至一段时间内面临的重要课题。

 

　　2.干部外部引进有较好表现，内部“造血”功能不足

 

　　2018年至2020年上半年，公司通过市场化选聘直接引进干部分别为15名、10名、3名。公司近几年放缓了外部引进中层干部的节奏，逐步转为深入发掘内部潜力。

 

　　证券行业已逐步进入内涵式发展阶段，主要依靠外部引进的人才管理模式已难以为继，一是外部优秀人才更趋向于头部券商，引进难度日益增大，二是公司的中长期发展，需要更认同公司主流文化的人才队伍，而内部培养的人才与公司的结合更加紧密。公司正处于由高速发展向高质量发展转换的时期，由此带动公司对中高端人才的渴求与日俱增，当前人才来自五湖四海，短期出成绩，业务表现较好，但与公司的凝聚力不强，要实现可持续高质量发展，必须要打造开源子弟兵，专业能力和忠诚度缺一不可。外部引进和内部“造血”两手都要抓，以主流文化促进外部引进人才和内部培养人才的快速融合，才能实现人才队伍对公司战略发展的支撑作用。

 

　　3.中层干部选拔任用机制逐步成熟，人才梯队建设有待加强

 

　　公司高度重视干部选拔任用工作，严格遵循党管干部、依法办事与管理权限相结合，公开、平等、竞争、择优，组织选用与市场配置相结合，激励与约束相结合的原则。选拔方式有组织选拔、公开选拔（包括市场化选聘）和民主推选。

 

　　目前，公司中层干部以“70后”干部为主体，尽管公司在年轻干部选拔和培养上逐年进行完善，但后备干部体系仍然没有建立完善。同时，金融行业的人员快速流动，造成部分公司后备干部流失，公司当前存在着“蓄水池”没有水，打枪没有子弹的现象。在岗位配备时，合适人选捉襟见肘，存在“拿帽子找人”的情形。由于证券行业监管政策变化较快，如何能够充分发挥好后备干部和年轻人才的主动性和积极性，也是摆在我们面前的课题。

 

 

　　（二）原因分析

 

　　1.人才使用重短期效果，缺乏人才队伍中长期规划。

 

　　聚焦优选优培优用导向仍不鲜明。公司目前对近期发展需要和长远战略需要的关注度不足，缺乏制定分条线、分业务、分区域的年轻干部队伍和人才建设的长远规划，缺少对年轻干部和人才队伍培养、选拔、使用等工作的统筹谋划，导致年轻干部工作经历单一，政治历练、实践锻炼不够。将年轻干部和人才队伍成长周期与公司未来发展规划结合在一起的考虑不足，造成年轻干部和人才队伍的知识结构和能力素质与公司发展的实际需要不相匹配。

 

　　2.人才队伍建设思路不够开阔，工作方法缺乏系统性。

 

　　往往局限于“小范围”选人，较少打破工作地域、工作职能和业务条线之间的限制，人才队伍的培养使用方法比较单一，未建立系统的干部人才培育体系，导致年轻干部资源没有得到有效整合。

 

　　三、年轻干部及人才队伍建设的总体方案

 

　　开源证券经过近几年的高速发展，公司经营实力大幅提升，已进入行业中游，下一步战略方向是争创全国一流券商，具备了培养年轻后备干部的基础和时机。而培养选拔年轻后备干部是适应新时代、顺应新发展的必然要求，必须长期坚持并不断优化。公司将从经营管理需求出发，以党管干部的原则以及公司“十四五”战略规划为指引，以五年为期，培养一支忠诚度高、综合素质强的年轻后备干部队伍，为公司成为行业一流券商夯实基础。

 

　　（一）健全组织保障及制度保障

 

　　公司党委工作部和人力资源部要切实担负起培养选拔优秀年轻干部和高潜力人才的政治责任，把各方面优秀的年轻干部和高潜力人才及时精准发现起来、精细培养起来、精确使用起来。一是健全组织保障。党委书记和组织（人事）部门负责人要切实承担起第一责任人和直接责任人的职责，科学谋划、精心部署、抓好落实。二是建立健全制度。建立公司《年轻干部及人才队伍选拔方案》，细化考核规则和标准，同时依据已有的相关制度，包括《招聘及入离职管理办法》、《组织与职位管理办法》等一系列关于人才干部建设的制度规定，强化激励引导，积极搭建员工职业发展通道，规范干部选拔任用流程，为干部的选拔任用、考察考核、日常管理，提供了完善的制度依据。

 

　　（二）明确干部人才梯队建设层级

 

　　依据公司组织职位相关制度及人才队伍建设的工作目标，结合公司实际，形成了高潜力人才、年轻后备干部、中层干部、高级管理人员四层级干部人才梯队机制，具体梯队建设如下图所示：

 

 

　　（三）畅通职位职级发展通道

 

　　开源证券贯彻陕煤集团三项制度改革的工作要求，在修改完善公司《组织与职位管理办法》的基础上，制订开源证券《员工组织与职位管理细则》，进一步规范公司员工职位职级管理体系，拓宽员工职位职级发展通道。让人才发展有空间，成长有通道，这既是对人才和知识的尊重，也是对人才和知识的保护，更是人才和知识在企业发展中的价值观体现。开源证券近几年的人才引进，出现过走一批来一批的情形。这种人才引进得而复失的现象，会造成一定程度的资源损失。用好职位职级发展通道，让各类人才在公司内部实现纵向发展和横向整合，将有效杜绝此类问题。

 

　　四、具体措施

 

　　（一）定好标准，选准人——选，积蓄“源头活水”

 

　　“欲流之远者，必浚其泉源”。要精“选”，首关不过，余关莫论。选什么人，用什么人，体现的是鲜明的用人导向，是关乎党的事业薪火相传、国家长治久安、社会发展进步的重大课题。

 

　　高潜力人才的选拔：一是持续推进公司“源动力计划 ”。“源动力计划”是开源证券面向985、211、QS排名100以内的知名高校财经类专业应届硕士研究生的专项人才培养计划，重点为大投行、大资管等业务体系培育骨干人才。二是开设“西北大学-开源证券”创新人才实验班，从西北大学在校本科生、研究生中择优选拔，使其成为公司高潜力人才核心源泉之一。三是深化经纪业务管理条线后备干部的选拔工作，采取自荐+推荐的形式，选拔出业务能力强、业绩突出的年轻人作为后备力量，通过层层考量与选拔，轮岗培训及挂职锻炼等的方式全方位提升青年人才的综合能力与管理能力。

 

　　年轻后备干部的选拔：一是长远谋划。学习借鉴陕煤集团干部年轻化工作“百人计划”，着眼公司实际情况，未来5年、10年乃至更长时间的发展，把年轻干部选拔放在人力资源工作的“大盘子”中谋划。二是确定标准。培养选拔优秀年轻干部，第一条就要看是否对党忠诚，坚定不移听党话，跟党走，坚决防止政治上的两面人。敢于担当是新时代好干部标准的重要内涵，敢于担当的优秀年轻干部更是难能可贵。这也是对党忠诚的表现，是优秀年轻干部政德的重要内容。要突出政治训练，强化实践磨练，让有本领、敢担当、善作为成为年轻干部的鲜明特质。三是拓宽渠道。市场化选聘干部+内部培养干部相结合，外部“引流”与内部“造血”两手都要抓。四是严格考察。严把干部任前组织考察关，由党委工作部及人力资源部共同考察，深入了解拟提拔使用干部德、能、勤、绩、廉等各个方面的表现和主要不足，与平时掌握情况进行对比印证，实行廉政审查一票否决，防止“带病提拔”。干部任用全过程争取做到规范、严谨，干部选拔任用资料齐全，动议、民主推荐、考察、酝酿决策、公示程序完整。

 

　　（二）抓好培训，培养人——育，引导“强身健体”

 

　　习近平总书记指出：“成长为一名好干部，一靠自身努力，二靠组织培养。”要细“育”，专业为要，实践为基。

 

　　高潜力人才培养项目：一是明确培训方式。线上线下学习相结合、课程学习与行动学习相结合、理论学习与业务实战相结合。二是丰富培训形式。首先是依托西北大学实验班这个新商科校企合作试验田，为开源证券建立高素质、创新型、基础性后备人才孕育基地；其次是落实公司“源动力计划”跟踪培养方案，按照闭环原则、7:2:1法则设置了项目实施的关键节点与目标。7:2:1法则，即为70%工作历练、20%人际沟通、10%正式培训。项目为每位学员配备带教老师，提供日常工作的辅导与沟通，并创造高管见面会机会，与高管进行深入沟通。工作历练部分，以月度《成长手册》为抓手，要求学员撰写月度工作计划与总结、复盘工作中的典型案例，配合公司日常考核，帮助学员成长与提高；再次是根据经纪业务条线后备干部培养计划，通过“起航计划”“领航计划”等人才培养课程、轮岗培训及挂职锻炼等方式，全方位提升青年人才的综合能力与管理能力。

 

　　年轻后备干部培养项目：一是跟踪培养、全程培养，设计科学的管理培训体系。“十年树木，百年树人。”年轻干部既要选拔好，更要培养好，要以专业能力教育和基层实践锻炼为抓手，将功夫下在日常，用在平常，建立有效的跟踪培养机制。二是要注重提升专业能力，弘扬专业精神，坚持干什么学什么，缺什么补什么，紧紧围绕发展需要和主营业务，根据岗位特点、工作职责和专业背景，有针对性地开展个性化、定制化专题培训，努力培养出具有国际视野、战略思维，具有专业背景的复合型优秀年轻干部。

 

　　“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”实践是检验真理的唯一标准，也是年轻干部和人才队伍接受淬炼的最大舞台、最好课堂，年轻干部和人才队伍的成长必须要经历基层实实在在的磨练，要让他们在基层的广阔天地中经风雨、见世面、壮筋骨，在吃劲岗位、重点任务中锤炼作风，多做几次“热锅上的蚂蚁”，使年轻干部在破解“老大难”问题中，长功力、长本事、长才干。

 

　　（三）岗位实践，历练人——用，形成“良性循环”

 

　　要重“用”，不拘一格，用当其时。最好的培养就是使用，跑场练马不如赛场赛马。培训的终点是人才的使用，培养计划最终的目标是人才能够用好、产生价值。人才的使用涉及到人才作用发挥和人才队伍的稳定。要树立正确的人才观，人才用对是人才，人才用错是歪才，要坚持“唯才是举、量才使用”的原则，根据人才的特长、个性和意愿，安排合适岗位。对于政治素质好、会经营、善管理的管理型人才，优先选拔到领导岗位；对于专业精湛、业务水平高、爱钻研的专业型人才，优先安排到专业主管岗位；对于其他方面的人才，优先安排到有利其作用发挥的岗位。

 

　　对于专业型人才：用其所长，抓深度。区分不同门类、不同专业领域，储备一批高层次专业型干部人才。突出用专业眼光选拔使用年轻干部及高潜力人才，根据岗位需要合理选人，把“学过、干过、管过”以及“干成什么”作为选任年轻干部和高潜力人才的重要条件之一，按照专业特长择优用人，力求做到人岗相适，用人所长。注重实践锻炼。能否创造性地开展工作，能否解决工作中的实际问题，是检验专业型人才的根本标准。玉不琢不成器，把实践锻炼贯穿于专业型人才培养工作的始终，紧密结合单位、岗位实际，分层次、有重点地加以落实。

 

　　对于管理型人才：全面发展，抓宽度。大胆提拔使用优秀年轻干部。注重创新体制机制，破除惯性思维，不拘一格大胆使用年轻干部，打破条条框框，破除隐性台阶，对符合基本任职条件、政治过硬、担当作为、实绩突出的优秀年轻干部，坚决大胆使用，特别优秀的可以突破任职资格规定或越级提拔担任领导职务，为优秀年轻干部提供更多机会，拓展成长空间。对于经过长期考验、基层经验丰富、各方面都比较成熟的优秀年轻干部，要敢于破除论资排辈、平衡照顾、求全责备观念，尽早安排在重要和关键岗位，尤其是要格外注意那些在艰苦地区和复杂环境中担任过领导职务的优秀年轻干部，那些在完成重大任务、应对重大事件的实践中表现突出的优秀年轻干部，要不拘一格，大胆使用。

 

　　“用人之道，当自其壮年心力精强时用之”，年轻干部精力充沛、思维活跃，有朝气、有锐气、有正气，在年轻干部使用上，要坚持成熟一个使用一个，使用一个带动一批，切实让广大优秀年轻干部在最好的年龄，在适合自己的岗位上发挥应有作用。

 

　　（四）综合考核，管好人——管，推动“百炼成钢”

 

　　要严“管”，戴“紧箍咒”，穿“护身衣”。好干部和好人才是选出来的，更是管出来的。要树立“严是爱，宽是害”的理念，坚持抓早抓小、重在日常经常，从点滴抓起、从具体问题管起。

 

　　一是坚持从严教育。定期开展思想政治状况分析，教育引导年轻干部和高潜力人才知敬畏、懂规矩、守纪律，克服不担当、不作为等消极思想。把年轻干部遵守政治纪律和政治规矩、执行民主集中制、履行一岗双责、参加双重组织生活作为重要的监督管理内容。加强日常考核了解，健全专项考核、年度考核与换届考察、任职考察等相结合的立体式考察评价机制，全面掌握年轻干部情况。二是落实严管措施。严格落实个人有关事项报告、函询、诫勉、推进干部能上能下等制度，充分发挥纪检、审计、巡视等工作的作用，始终把干部置于党组织管理监督之中。针对不同岗位、不同领域干部特点，采取差别化措施，整合干部个人有关事项信息、干部违纪违法信息、巡视信息、经济责任审计信息等，着力打造“X光机”，对干部管理进行全方位“扫描”，掌握真实情况，提高监督管理的针对性。三是落实关心关爱措施。年轻干部与高潜力人才普遍阅历浅、经历单，心理承受能力较弱，在监督管理过程中要更加注意方式方法，要带着真情管、带着家的温馨管，时常与年轻干部谈谈心得、交流感情，既督促，又爱护，让年轻干部在理解中成长、在约束中成才，真正做到“善则赏之、过则匡之、患则救之、失则革之”。

 

　　（五）鼓励激励，留下人——留，实现“好木成林”

 

　　要重“留”，汇聚人才，实现共赢。人才为企业创造的价值远远高于普通员工，人才在成长和待遇上理应优于普通员工。

 

　　一是完善薪酬福利并建立长期激励机制。首先，及时评估证券行业薪酬福利水平，合理设置人性化的福利待遇，完善并运用公司的薪酬福利体系。员工取得良好的工作绩效，应及时评定相应职级，给予薪酬福利待遇，恰当的肯定会带来良好的归属感；员工完成了更高的工作目标或为公司带来强大的市场影响力，要在荣誉奖励和绩效奖励方面都进行体现，让员工感受到服务公司的同时可以给自身带来更大的收获，加强员工与公司共同成长的心理纽带。其次，建立长期激励机制，公司已经启动了上市工作，将系统性推进员工持股或股权激励工作。以股权为抓手、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，为公司快速发展提供有力的人才保障。

 

　　二是发挥精神情感激励方式。企业文化是企业的灵魂，从本质上说是人的文化——让员工感到有希望、有前途、有动力；提供学习、发展机会，让员工发挥自己的聪明才智，理解、尊重他们实现自我成就感和人生价值的愿望；提高员工对工作的满意程度，有集体归属感；使员工个人职业生涯规划与企业总体目标达到统一。在竞争日益激烈的今天，强调以人为本，我们需要用企业文化吸引人，更需要用企业文化培育人。一方面，培养员工的认同感。将企业的使命和愿景与员工的职业发展紧密联系在一起，实现企业目标的过程也是实现个人目标的有效途径，企业要参与员工职业生涯规划的指导与管理，把人才的职业发展纳入管理范畴，与人才建立融洽的心理契约。在入职培训时，通过企业介绍，在员工心里留下深刻的印象，形成积极的心理导向，使员工正确、深刻地认识到个人与组织在利益上的一致，在心理上产生利益相关、命运与共的情感，以便对其今后的行为发挥指导和制约作用。另一方面，建立团结而富有战斗力的团队，并形成良好的激励机制。如今是一个知识经济和团队至上的时代，所有的事业都是团队事业，培育一种良好的、有激励作用的团队精神，能在本职工作的基础上，充分发挥员工的智慧和潜能创造更大的经济效益，团队成员因贡献和价值大小来确定相应的个人回报。