新时代金融行业（企业）文化建设研究

 

　　随着中国特色社会主义进入新时代，文化建设成为推进全面建成小康社会、实现社会主义现代化和中华民族伟大复兴的中国特色社会主义事业的“五位一体”总体布局之一；同时，金融作为“国家重要的核心竞争力”和“现代经济的核心”，金融行业的企业文化建设，既是对中国特色社会主义文化自信的行业具化体现，也是深化“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三大任务的内涵要求。

 

　　本文以交通银行重庆江津支行在贯彻落实新时代交行思想政治工作和文化建设出现的新情况和新问题为切入点，通过运用G·Hofstede的企业文化理论，从物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级对交行企业文化进行分析，从而对新时代下企业文化建设的措施进行探究。

 

　　一、引言

 

　　（一）课题调研背景

 

　　2017年10月18日，中国共产党第十九次全国代表大会在北京开幕，习近平总书记代表第十八届中央委员会向大会作了题为《决胜全面建成小康社会 夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利》的报告，明确“中国特色社会主义进入了新时代”。同时，报告将文化建设，与经济建设、政治建设、社会建设、生态文明建设共同作为推进全面建成小康社会、实现社会主义现代化和中华民族伟大复兴的中国特色社会主义事业的“五位一体”总体布局。

 

　　2018年7月16日，交通银行秉承与时俱进的文化建设理念，在坚持社会主义核心价值观的基础上，结合新时代金融稳健运行与发展要求，经2018年第7次党委会审议通过，印发《交通银行企业文化理念体系（2018年版）》〔交银发〔2018〕37号〕，进一步健全完善由“企业使命：创造共同价值”“企业愿景：建设中国最佳财富管理银行”“企业精神：拼搏进取、责任立业、创新超越”“经营理念：一个交行 一个客户”“发展战略：走国际话、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”“员工发展理念：共创 共荣 共享 共发展”“广告语：百年交行——您的财富管理银行”构成的交通银行企业文化理念体系，从客户、股东、员工和社会等多个维度构建了交通银行企业文化建设纲领。

 

　　从上述国家重要战略部署及交通银行文化体系构建可知，文化建设不仅自成体系，更服务于发展这个大体系，企业的文化建设在推进企业发展方面发挥着指引、凝聚、激励及约束等重要的作用，特别是金融行业企业文化的建设更与金融风险和金融改革密不可分。

 

　　（二）企业文化体系层级构建

 

　　根据G·Hofstede的《跨越合作的障碍——多元文化与管理》提出的企业文化理论构成，调研组拟定以物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化作为基础体系，结合现代企业文化体系中不同派别的分类，对支行企业文化建设进行探究和阐述。

 

　　1.物质生活文化

 

　　物质生活文化，主要由企业的名称标识、硬件环境及员工服饰等构成，位于企业文化的最外层级，以可听、可闻、可见的形象感知所体现，与现代企业文化体系中的“企业形象文化”相对应，也被称作“形象层”，具有易包装、易扭曲的特性。

 

　　2.制度管理文化

 

　　制度管理文化，主要由企业的制度构成，位于企业文化的次外层级，以激励、约束等行为规范所体现，与现代企业文化体系中的“企业行为文化”部分对应，也被称作“制度层”，具有易复制、易衡量的特性。

 

　　3.行为习俗文化

 

　　行为习俗文化，主要由企业在运营发展过程中所体现的工作作风、精神面貌、人际关系等构成，位于企业文化的次内层级，以人的行为表现所体现，与制度管理文化层面一同对应与现代企业文化体系中的“企业行为文化”，也被称作“行为层”，具有动态性、主观性等特征。

 

　　4.精神意识文化

 

　　精神意识文化，主要由企业在长期经营发展中所总结、提炼、升华而形成的共同价值观构成，位于企业文化的最核心层级，以企业的战略部署、愿景规划、经营理念、社会责任、发展使命等所体现，与现代企业文化体系中的“企业精神文化”相对应，也被称作“价值层”，具有稳定性、独特性、共享性等特征。

 

　　综上所述，新时代的企业文化建设，既要从四个文化层级逐一探索规范，也要结合时代性、地域性、自我性和共同性去凝聚提炼。

 

　　二、企业文化建设现状调研

 

　　（一）调研工作概况

 

　　本次调研主要采用文献研究、现场访谈和问卷调查相结合的方式，从员工到中干、从家属到客户，全方位地了解江津支行企业文化建设现状。

 

　　1.文献研究

 

　　借助互联网的丰富资源，获得企业文化最新研究成果和理论前沿资料，进而对文献和理论资料进行归纳总结，形成结论以指导调研的开展。同时，调研组对江津支行有关企业文化建设的原始资料进行收集、归类、整理和分析，初步了解基本情况，为随后的访谈及问卷调查提供方向性指导。

 

　　2.现场访谈

 

　　在文献研究的基础上，调研组抽取部分员工、中干、家属及客户进行了访谈。访谈主要以个别访问和集体座谈的方式展开。通过访谈，全面了解不同岗位的内部人员和不同角色的外部人员，对支行企业文化建设现状的认知及态度，分析存在的问题，梳理进一步提升支行企业文化建设的论点和论据。

 

　　3.问卷调查

 

　　在上述两种方法的基础上，调研组制作调查问卷，通过全覆盖的调查了解支行各层各类人员对支行企业文化建设现状的客观认知和主观态度，为精准深入发现问题提供切入点，为进一步研究探讨问题提供数据及理论支撑。

 

　　（二）调研情况综述

 

　　2019年7月22日至8月9日，调研组以分析支行企业文化建设现状为中心，从物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级设计调查问卷和访谈底稿，调研对象包括支行领导班子、支行员工和家属；部分私银、沃德、交银、普通等各层级个金客户；部分政府机构、事业单位、集团公司、小微企业等各类别公司客户。此次调研共计发放问卷100份，回收98份，有效98份，问卷反馈信息为后续企业文化建设途径探析提供了较为广泛和全面的依据支撑。

 

　　1.物质生活文化层面

 

 

　　根据图一所示，在物质文化层面，支行企业文化建设效果主要受“企业文化理念宣传不够”和“产品反应滞后及不灵活”两大因素影响。

 

　　2.制度管理文化层面

 

 

　　根据图二所示，在制度管理层面，支行企业文化建设效果主要受“制度宣导/辅导不深入”影响，反映出支行在总分支行制度的执行培训督导上落实不到位。

 

　　3.行为习俗文化层面

 

 

　　根据图三所示，在行为习俗层面，支行企业文化建设效果主要受“内外部关系处理不理想”和“内外部沟通协作不理想”两大因素影响。

 

　　4.精神意识文化层面

 

 

　　根据图四所示，在精神意识层面，支行企业文化建设效果主要受“战略执行”“精神体现”“愿景贯彻“和”理念落实”等因素影响。

 

　　三、企业文化建设问题分析

 

　　经过对上述访谈及问卷的结果整理和归纳总结，调研组分析形成上述情况的主要问题如下：

 

　　（一）物质生活文化层面

 

　　1.企业文化理念的外部宣传和内涵落实不到位

 

　　随着市分行不断将企业文化加入员工入职考试和上岗考试范围，内部员工对于交通银行企业文化理念基本做到了熟悉与知晓，一方面由于经营策略和网点布局等因素，大部分外部群众或客户、特别是无交通银行网点的区域范围内的群众或客户，对于交通银行企业文化仅限于功能性的外在认知，缺乏认同性的内在接收；另一方面，内部员工对于实现企业文化内涵要求的路径还不明晰，文化更多的还浮于文件，没有真正做到内化于心、外化于形，以交行的文化内涵指引的行动。

 

　　2.产品服务的市场契合度和反应度有待提升

 

　　在标识和形象之外，产品和服务作为文化的一个层面直接联系着客户，由于风险策略等原因，支行的产品和服务与文化理念的匹配还不完全对称、市场的契合度和反应度与同业相比还存在提升的空间。

 

　　（二）制度管理文化层面

 

　　制度建立完善的实效性和功能性有待提高。目前，支行对于制度的建立完善还较为粗放，存在只顾“有没有”，而不管“行不行”和“会不会”的情况，进而影响着对制度的贯彻执行。

 

　　（三）行为习俗文化层面

 

　　1.对内部各条线的联动配合需进一步加强

 

　　一是对客户需求的联动反应上较为欠缺，缺乏合力导致服务效率不高；二是对数据材料的联动配合上较为被动，缺乏主动导致准确性及时性较低。

 

　　2.对外部与客户的关系处理上缺乏有效维护

 

　　一是在合作关系的维护上缺乏长效性，存在因业务需要而被动联系对接，缺乏主动沟通的意识；二是风险关系的处理缺乏科学性，对客户的调查了解仅限于报表体现或口头描述，缺乏实地的调研和深入的分析。

 

　　3.对上级与分行的沟通协调上存在较大不足

 

　　在对政策的掌握和调整预期不熟悉的情况下，缺乏与分行的有效沟通协调，从而导致出力不出绩、盲目的营销和报审、违背准入策略、延误客户时效等情况还时有发生。

 

　　（四）精神意识文化层面

 

　　1.缺乏拼搏、责任、创新的企业精神体现

 

　　目前，支行部分员工，在拼搏意识上还存在懈怠，缺乏顺境中居安思危的意识和逆境中知难而上的魄力；在责任意识上还存在松软，缺乏对干事创业不达目的誓不罢休的精神和对事业一以贯之的忠诚；在创新意识上还存在短板，缺乏对产品和服务的痛点、难点、堵点的深入调研和创新思考，习惯于依赖“拿来主义”。

 

　　2.缺乏综合化的发展战略执行

 

　　由于长期以来的风险偏好等因素，支行发展战略的综合化推进不足，在客户上过度依赖政府融资平台和国有企业，而导致服务实体小微的力度不足；在产品上习惯于传统贷款，在投行国际普惠个人等产品上占比较小；在结构上多集中于大户，缺乏稳定性和持久性。

 

　　3.缺乏大局观的经营理念落实

 

　　目前，支行部分人员还存在着较为狭隘的发展观与业绩观，缺乏对于“一个交行、一个客户”的大局意识，从而导致劳动力的浪费、客户资源信息的不对称、客户潜力资源的空置等情况出现。

 

　　4.缺乏最佳金融服务能力的愿景贯彻

 

　　当前，支行还普遍存在着对于金融服务能力的全面性、专业性不足的情况，交叉持证的比例偏低、交叉产品的运用不熟悉，从而导致客户服务质量不高、价值创造能力不足等情况。

 

　　四、企业文化建设对策和措施探析

 

　　（一）物质生活文化层面

 

　　1.以点带面强化外部品牌文化外延

 

　　在当前既定的经营策略下，一是以“建设中国最佳财富管理银行”的企业愿景全方位服务维护好每一个客户，发挥客户的口碑作用；二是以“创造共同价值”的企业使命，充分践行作为“企业公民”的社会责任，抓住精准扶贫、公益慰问、金融知识宣传等活动契机，不断构建企业与社会的共同繁荣，充分发挥优势资源作用，以点带面促进品牌文化的外部延伸。

 

　　2.扬长补短实现产品服务有效对接

 

　　不断强化自身综合技能，提高对于客户需求的挖掘能力、分析能力、转化能力，充分发挥和利用现有产品服务功能。一是通过不同产品的组合和不同条线的联动，全力对接客户需求;二是通过提升服务态度和服务效率，在客户的时间成本、资金成本、服务感受上下功夫，不断增加客户对交行服务认同感，从而有效推进从“客户开发”到“客户深耕”的客户发展规划。

 

　　(二)制度管理文化层面

 

　　1.因地制宜的科学制定制度

 

　　持续深入落实“不忘初心、牢记使命”主题教育大调研工作要求，深入员工、深入客户，在制定完善政策制度时，既观天象，也察民情，既要做好支行制度与总分行制度的对接延伸，也要因地制宜做好制度的适应调整，保障制度体系自上而下的落地生根和自下而上的开花结果。

 

　　2.由内而外推进文化内涵指引行动

 

　　不断完善综合考评体系，进一步细化客户服务经理队伍的“遵纪守规”“爱岗敬业”“履职胜任”“业绩达成”四维度考评及客户经理队伍的行为履职考评的考核体系构建，强化交通银行企业文化体系对绩效考评体系的有机融合，促进员工有意识地向企业文化内涵要求靠拢、有针对地遵循企业文化内涵要求发力、有路径地衡量企业内化内涵要求达成。

 

　　3.因材施教的系统宣导制度

 

　　持续强化对制度的宣传辅导，通过大会解决思想问题，小会解决执行问题，在不增加基层负担的基础上，因材施教地组织开展制度巡回指导，确保每一项制度的制定都能得到充分的理解和有效的执行。

 

　　(三)行为习俗文化层面

 

　　1.深入推进厅堂一体化转型机制

 

　　加大对于厅堂一体化的转型推进力度，一是科学构建柜台内外、厅堂内外的联动服务枢纽和动线，通过单一个体的有限服务范围，规划客户的全覆盖服务流程;二是科学建立联动服务分成考核机制，充分调动动线范围内每一个个体的主动性和积极性，层层挖掘客户需求、增加客户沾粘度。

 

　　2.疏通建立上下垂直化沟通机构

 

　　一是自下而上加强支行向分行的沟通汇报，以畅通化的信息渠道和快速化的行动反映，解决基层在营销中的痛点，缩减业务往复可能，提升产品和服务的落地效率;二是自上而下加强分行向支行的交流辅导，以专业化的产品服务，解决基层在工作中的难点，培养累积基层对于新产品、新政策的接受度和反应度。

 

　　(四)精神意识文化层面

 

　　1.以具化的形象性推进企业文化精神的实践

 

　　无论是分行还是支行，企业文化的落地生根必须扎根于业务发展实践的土壤，也决定了当企业精神在自上而下传递时，必然经过区域性的提炼与升华和形象性的融合与展现，“拼搏进取 责任立业 创新超越”是一种文字体现，在不断分解融合的过程中，对内衍生出“家园文化”“责任文化”“风险文化”“创新文化”“红色文化”，一方面，通过拟物化的硬件环境和软件服务，体现出如“茶文化”“楹联文化”“酒文化”“火锅文化”等特色文化;另一方面，通过拟人化的先进精神宣传和弘扬，总结出如“李世涛精神”“甘莹精神”“刘闯精神”等精神。因此企业文化的落地，不仅是文件的传递，更需要通过多样性的载体进行具化，以员工更易认同、客户更易接受的形象进行展现。

 

　　2.以全员的参与性落实企业文化战略的实施

 

　　一方面，企业文化战略需要以强有力的顶层设计，通过主体责任的落实、以上率下的层层推进和引导，不断增强“文化熏陶”的仪式感和意识感;另一方面，只有当全体员工参与到企业文化战略的实施中，才能使企业文化转化为群体意识和群体行为，为此则必须建立上下一体化的共享机制和共建机制，既要在齐抓共管下使员工知晓方向，增加对文化提炼、贯通和融合的能力;也要共建合力、共享建设成果，确保企业文化战略的有效实施。

 

　　3.以科学的导向性助推企业文化愿景的实现

 

　　企业文化愿景的长效追求，离不开文化服务于经营发展的激励与约束，需要不断完善同部署、同检查、同考核、同奖惩的导向机制。一是以文化的导向性推进经营管理任务的分解，真正做到文化服务发展;二是以经营管理任务的达成有效检验文化建设的成果，从而逐渐形成文化建设行之有效的长效运行机制。(作者单位：交通银行重庆江津支行)