冲破指标思维，以客户价值创造为核心，提升网点综合竞争力

 

　　本研究课题旨在通过在商业银行基层营业网点探索分析、行动的思路和方法，启发网点负责人摈弃经验主义思想，主动使用科学研判思维，紧抓建行第二发展曲线关键要素，精准实施管理，通过为客户主动实施价值输出，营造与市场深度融合、与客户协同发展的经营模式，提升服务对象的价值创造能力和网点综合竞争力水平。

 

　　一、应用研究的背景

 

　　与诸多银行基层经营机构类似，建行陕西省分行营业部辖属网点普遍存在着业务指标体系庞大与营销力量欠缺的矛盾，网点负责人在体系化研究以及统筹化组织能力方面仍显不足。面对繁重的指标压力，负责人习惯性的做法是简单地将各类指标累加进行部署，员工则疲于应对一个个具体的“指标任务”，而“弱化”了对客户这一“本源”的关注度，对客户需求及潜在需求的挖掘、理解、跟进时常无暇顾及，人员的组合复用难以有效实施。

 

　　为进一步释放网点的战斗堡垒效能，建行陕西省分行营业部党委尝试开展对各级负责人，尤其是网点负责人管理能力的培养，以期通过使用成熟方法，启发科学管理思维，形成网点体系化组织格局，提升管理效能，助力各项工作有效推进，提升综合竞争力，也努力为网点负责人个人职业生涯有序前行奠定必要的基础。

 

　　二、研究方法的选择

 

　　本次应用研究首先认真分析了研究推进的难点——网点负责人不能也不愿摈弃经验主义思维模式，对打破其“习惯”的方法不能主动接受、学习和使用，依然更多地采取“就事论事、就业务抓业务、通过指标抓指标”的工作方法，致使负责人对网点全盘的规划和管理效能不能与发展的要求相适应。

 

　　鉴于此，我们将此次研究课题定位为“应用研究”，针对导致研究难点的主要成因重点进行击破，引导网点“跳出”惯性经验，精准行动。本研究课题全篇贯穿了针对什么、想了什么、做了什么、形成了什么、成效是什么、意义是什么、留下了什么、下一步干什么的内容，体现了在不断地学习和实践中提升自我的过程。

 

　　在具体方法的选择和确定过程中，我们紧紧围绕着以网点负责人管理效能到竞争力提升这一主线展开，即何种方法能较为有效地让网点负责人锁定管理关键点、行动着力点，且该方法还需较为容易理解，可以便捷灵活地使用。我们在对众多实务方法筛选的基础上，重点比对了“逻辑树”分析法和“5Why”分析法。考虑到网点负责人需要依托对团队的高效管理，通过对客户需求的挖掘和服务，实现经营目标，管理的过程是一个系统化考量的过程，需要对影响目标的诸多因素进行分析筛选，来确定管理关键点，课题组最终确定使用“逻辑树”分析法作为探究网点负责人高效管理的切入点，辅以“5Why”思维分析方法开展研究工作。

 

　　“逻辑树”分析法将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，将工作细分为一些利于操作的部分，并明确地把各部分责任落实到个人。回到网点负责人具体工作中，就是以“解构”理念为引导，使用“逻辑树”分析法挖掘助推网点竞争力提升的管理关键点和行动着力点。

 

　　三、预期研究成效

 

　　在现有的内外部评价框架内，网点竞争力提升最直观、最主要的表现还是各项工作任务的达成情况。本次应用研究主要解决的则是如何让网点负责人将更多的注意力从“各项工作指标的达成”，转移至达成指标的起点和过程中去，通过科学制定行动方案，并实施过程管理，使各项工作目标可判、可期、可控。

 

　　诸多事实证明，指标（目标）主要由客户与建行合作的意愿和客户需求的达成所决定。而客户的合作意愿和需求由实施团队对客户的开发、维护来保证。因此，我们针对提升网点竞争力这一“主干”，就要沿着“将指标拆解成客户需求，将客户需求拆解为团队响应，从团队响应拆解出负责人的管理行为”（即：以指标定位客户、以客户定位团队、以团队定位动作）这条轨迹，找到团队成员的“关键性”工作；负责人则针对“关键性”工作实施管理行为，进行反向强化，通过团队的行动满足客户需求，继而推动指标向上。以上包括“一拆一合”两个过程，是分析并定位出关键点的方法和过程，而拆解出的诸多管理实施点中，有主有客、有强有弱、有先有后，甚至于还包括了非关键因素等干扰点，需要通过耦合的过程来锁定团队“关键性”工作。因此，本次应用研究预期成果就是通过“逻辑树”分析法的使用，启发创新型管理思维，以拆解过程定位出的关键点，耦合为网点及负责人更科学、更高效地管理方案（书面形式表现为管理模板），并通过过程管理，来提升负责人的管理效能，实现团队影响客户、带动指标，推动网点竞争力提升并进入可持续良性循环体系中。

 

　　四、试点方案制定

 

　　课题组对此应用方法的研究采用了在辖属个别网点先行开展试点的做法。考虑到A、B两支行在不同区域、业务领域中具有一定的代表性，课题组研究确定两网点为试点网点。A支行属营业部传统支柱公司类客户主办行，受特大型集团客户集约化管理逐步实施等复杂因素影响，支行各项业务发展进入瓶颈期，存量客户维护与新客户拓展效果均欠佳，急需寻求再次飞跃的方向和打破二次发展困局的方法。A支行通过试点旨在摈弃忧恼情绪，全面梳理困扰事项，冷静分析问题成因及面对的市场环境，努力确定现阶段各方面的关键工作，一步一个脚印，夯实发展基础、促进竞争力恢复。B支行为原储蓄所转型网点，网点内部条线深井问题突出，位于经济发展热点区域，“擅长”发展个人类业务，而公司类业务停滞不前。B支行通过试点旨在使网点理清现下的优势与不足，找到优势最大化发挥与不足最有效弥补的着力点，开展针对性行动。试点工作也是对两网点负责人理论水平的一次检验，是理论与实践结合水平提升的一次磨砺。

 

　　课题组针对两试点网点制定了试点实施方案，从试点目标、应用方法、开展思路、内容要求、实施计划五个方面细化了试点过程重点事项。方案在强调了应用方法的思路、实施背景外，重点就“要充分发挥自身优势，也要主动跳出舒适区，不拘泥于固定的拆解方向和方式，挖掘关键性动作并施加管理”“挖掘保证团队整体目标的关键抓手，形成网点负责人‘管理模板’”的要求进行了重点提示，同时为保证试点工作的效率和效果，还为试点网点负责人提供了拆解方法及拆解结果分析示例，以对试点网点起到启发和示范作用。

 

　　五、实施试点

 

　　试点工作在2019年4月底启动，7月底结束。课题组分别为两试点网点召开了启动会议，介绍了试点工作的意义以及对试点网点的期望，确定了试点工作采用跟踪辅导式展开，并将在试点期内分阶段“碰头”，探讨试点感受、讨论试点成果。

 

　　（一）第一阶段（试点启动—5月16日）

 

　　在试点第一阶段主要是辅导人员与试点网点六位负责人分别单独探讨如何正确使用“逻辑树”分析法，围绕竞争力主干反复“碾磨”，共同确定主要拆解试点事项，通过层层拆解影响因素，努力寻找实施管理的发力点。

 

　　该阶段虽然存在负责人对方法的使用较为僵化、难以跳出经验判断“舒适做法”的状况，甚至存在对试点意义理解不到位的问题，但六位负责人均对试点工作有所思，大多负责人也努力尝试描绘各自关注事项的“树”。该阶段辅导人员对六位负责人直接辅导时长均超过4小时，结合网点实际和需要，确定了负责人应用领域，各负责人均使用班后时间着手绘制各自负责和关心领域的逻辑树。各负责人确定的主要应用领域分别为：A支行行长重点就对公客户拓展和网点绩效考核细则进行研究应用；副行长主要针对存量对公客户维护和提升员工业务技能进行研究应用；营运主管主要针对提升服务质量进行研究应用；营销主管主要针对个人客户、代发工资、商户的拓展维护进行研究。B支行行长重点就个人客户拓展进行研究应用；营运主管主要针对服务质量提升进行研究应用。

 

　　5月16日晚，营业部召开网点负责人效能提升试点第一阶段沟通会，课题组成员及两试点网点六位负责人参会。会议上六位负责人分别就各自负责和关心的领域介绍了方法使用的过程及感受，课题组分别进行了点评，课题组在同大家充分讨论后与试点网点负责人达成如下共识，认为此次应用研究是一个自我突破的过程，使用拆解努力透过矛盾发现内在关系，找到指标所对应的需求点、找到可输出价值的动作点，通过问题点和潜力点来为未来更好的发展采取行动，保持足够的学习量，充分武装思想，强化自我驱动，形成科学研究问题的习惯，避免碎片化工作，通过针对能够响应指标需求的客户群体开展工作，将客户的利益与银行的利益绑在一起，真正体现出价值输出等。

 

　　（二）第二阶段（5月17日—6月13日）

 

　　试点第二阶段主要由辅导人员继续与试点网点六位负责人分别就第一阶段试点工作的问题进行分析，共同对前期形成的逻辑树进行“修缮”，并提示分析过程中一方面要抓住影响结果的主要矛盾进行拆解，另一方面要对层层拆解出的关键点提出针对性地应对动作，以此为基础逐步梳理出负责人的管理思路，并尝试将各种管理行动整合入管理模板。

 

　　该阶段六位试点网点负责人对“逻辑树”方法的使用日趋成熟，基本实现了采用“逻辑树”分析法挖掘关键性动作的目标，并且整合出了反向实施管理的着力点，开始尝试将分析得出的部分关键点运用到具体工作当中，以市场反应来检核试点实效。该阶段辅导人员对六位负责人直接辅导时长继续保持在4小时，并且就下一阶段将整合网点引领性的管理模板计划进行了预提示，各负责人均使用班后时间进一步细化了逻辑树、建立并形成个人管理模板的雏形。

 

　　6月13日晚，营业部召开了第二阶段试点工作沟通会，六位试点网点负责人分别就持续丰富后的“逻辑树”进行了介绍，并且展示了依据“逻辑树”分析得来的关键点整合而成的管理模板，个别负责人还展示了通过方法提炼出并已用于工作实践中的案例。课题组在逐一给出下一步试点工作的建议后，对全体参与人员指出，目前的成果反映此次课题研究内容很有先进性和实践意义，要努力将自身打造成更能干的管理者，通过应用该方法让自己“心中有数、眼中有光、言之有物、行之有效”，在千头万绪的指标中，通过画“树”看到全局，继而抓住影响全局的关键点，此次试点传递的一个主要思想就是我们工作中需要总结经验，但也要主动跳出老的经验，能跳出来就有了更新自我的基础，我们还要依托方法实现“看见”，即看见自身的问题、看见别人的优点、看见制度和标准、看见客户需求、看见工作方法、看见发展目标，通过跳出经验努力看见，扎扎实实地把“四有”提升起来。

 

　　（三）第三阶段（6月14日—7月30日）

 

　　试点的第三阶段主要由辅导人员分别与两试点网点全体负责人一道，集中“研磨”逻辑树分析事项的完整性，筛除非关键管理事项，充实主要行动着力点进入负责人“管理模板”，同时在各位负责人充分“碰撞”各自管理要点的基础上，努力寻找对网点整体发展最关键的行动，整合为网点“管理模板”，从而搭建起以网点“管理模板”为开展各项工作的总基调，以各负责人“管理模板”为具体实施策略的网点管理架构。借此工具促使网点各版块进一步聚焦关键工作，又兼顾各负责人责任分工，将助推网点众多岗位“拧成一股绳”，释放思想一致、目标一致、行动一致的团队功效，有效消除内耗、保持高度统一，保障网点关键目标的顺利实现。

 

　　试点工作至此两网点基本形成了涵盖考核、人员培养、服务质量提升、客户拓展和维护等较为完整的管理思路和细化要求，并且在管理模板中的调整预案板块设置了后续动态优化管理事项的安排。在试点网点持续完善管理模板的过程中，课题组适时地提出将“逻辑树”分析法应用于试点网点近期正在开展的三项专项活动的组织工作中，两网点负责人均能够较为娴熟的将方法灵活运用到挖掘三项活动目标实现的关键性动作上，非常清晰地确定了每项目标的行动方案和实施责任人，辅导人员的辅导过程也较为顺利，很快就带领负责人确定了“着力点”，理清管理思路的试点目的在实战中再一次得到了验证。

 

　　7月中旬，课题组辅导人员收集了试点负责人的试点工作阶段性成效和感受，提示试点负责人尽量客观地描述“逻辑树”分析法的应用对自身的帮助和启示，务必避免将其他方面举措产生的成绩“搭在”此次试点工作上，排除对课题组后期工作的规划和安排产生的干扰。六位试点负责人均认真思考和检核了试点工作的收获，对试点工作有共识，也有各自的理解和感受，成效基本符合试点方案预期目的，试点目标基本实现。试点成效可简要归纳如下：

 

　　各位试点网点负责人共同的感受是：1.在凭借经验开展工作之外，掌握了一种有助于形成管理思路、业务拓展举措的实用方法，领会到了试点工作的目的是锤炼、提升管理技能，继而带动效能提升，选择的这种方法起到了保证试点工作按计划推进的作用，也确实发挥了理清思路的效果。在此基础上，课题组适时抛出了“方法并不是唯一的”这一论调，引导大家活学活用、博采众长，紧盯管理效能提升开展日常工作。

 

　　2.通过使用方法对主要工作进行分析后，形成的管理思路更加清晰、更加系统化了，即便是形成的一些具体的工作计划和试点之前的方向是一致的，但通过试点使负责人更加明确地知晓采用行动的关键点，包括对象、动作、频率、目标等等，从而将工作安排得更加具体和精准。

 

　　两网点各位负责人各自试点成效和感受分别为：

 

　　A支行副行长：1.培训要注重对原理和道理的培训，避免“生搬硬套、依葫芦画瓢”。2.理论与实践相结合，是促进技能提升的有效途径。3.结合各个网点实际和差异，实施综合化是要引导员工跨条线开展营销工作，也应关注发挥各个员工自身的优势，服务于网点整体工作的需要，从而使网点的综合服务能力得以体现。

 

　　A支行营销主管：1.知道每项工作开展前都要先努力寻找逻辑点、着力点，之后再针对性开展工作。2.工作的目标更清晰了，以前更多的是盯着“终极目标”，现在是努力去挖掘和抓过程中“关键”的事务，带动目标的实现，一些工作也不像以往那么盲目了。

 

　　A支行行长：1.在试点过程中更加全面、深入地了解了网点各个领域的现状，不仅使班子分工更加清晰，又让自己准确掌握了对班子成员的管理关键点，有利于统筹协调；此外还明确了班子成员间的协作事项，“分工不分家”的架构更加清楚。2.通过方法的使用促使自身将问题分析得更加深入，努力挖掘关键影响因素、挖掘客户需求点，并据此制定落实到人的行动计划。

 

　　B支行营运主管：1.针对服务与差错两项核心工作，懂得了要将问题抽丝剥茧，找出更深层次的原因，并将解决措施细化到人，集思广益，不断修正，增强管理行为的适用性。2.在加强客户分流后，网点客户排队等候时间较长的问题一定程度有所缓解。

 

　　六、探索配套举措

 

　　课题组在规划本次应用研究方案及实施方案试点过程中，围绕着网点综合竞争力提升的各方面影响因素也在持续进行着探索和碰撞，以期配合此次应用研究释放更佳的管理效能。

 

　　在试点第一阶段沟通会后，课题组适时提出了“为网点松绑和赋能”的研究，作为本次课题研究的一个“外挂”子课题，其与本次应用研究为主辅关系，即现阶段的试点网点以及后期推广网点的负责人要主动使用该应用研究方法努力提升自身工作效能；营业部则加快研究落实松绑赋能子课题，该子课题目的是为网点主动使用“逻辑树”等应用方法的成效“助一臂之力”，网点应避免将过多矛盾集中在子课题方向而放松了对应用研究方法的思考和使用。鉴于此，对子课题研究调研工作主要围绕非试点网点展开。

 

　　在试点第二阶段进行过程中，课题组首先开展了“为网点松绑和赋能”子课题的系列调研工作。课题组在5月底讨论调研情况时，经反复研酌，提出是否可将建立营业部的“集中管理”制度作为现阶段为网点“松绑”的有效途径之一，作为进一步调研落实的内容；而为网点“赋能”因涵盖内容众多且较为抽象，是否可结合网点调研中较为突出的网点和机关部门合作方面的矛盾和问题，将前期课题组研究的另一内容，即服务型机关考评机制建立等内容融合进来，通过建立网点对机关服务支撑的评价机制，来反向促进机关为网点加强“赋能”。

 

　　课题组通过对五个网点、六个部门和一个专业办公室的调研，以及反复讨论后，形成了《网点松绑、赋能解决思路之集中管理》和《锻造机关服务型协同功能 促进网点竞争力全面提升》两个建议事项。其中《网点松绑、赋能解决思路之集中管理》提出“将部分事务性、流程性工作进行集中管理或运行，通过为网点有效“减负”、专业专注，实现松绑、赋能的效果，使网点将自身人力资源的“承载力”水平更多地投入到市场拓展和维护中去，保障网点竞争力更快地提升并表现出来”；《锻造机关服务型协同功能 促进网点竞争力全面提升》则是“紧扣机关各部门主要职责，采用简便直观的方法形成网点对机关部门服务功能的评价规则，鼓励网点对机关部门提需求、求协同，提竞争力水平，引导机关部门对网点强服务、真服务，去行政化陋习；鼓励机关部门对网点的价值创造，通过网点评价结果体现机关部门的价值创造水平”。

 

　　至此，课题组此次研究内容呈现出“一体两翼”的架构，“一体”为使用“逻辑树”分析法提升网点负责人的主动管理效能，“两翼”中一个是通过集中管理为网点松绑，另一个为建立对机关服务评价机制反促机关为网点赋能。

 

　　七、确定应用方案

 

　　使用“逻辑树”分析法提升网点负责人管理效能试点工作达到了预期的效果，因试点期较短，在试点期内虽尚不能直观论证网点综合竞争力提升的实效，但课题组能够看到、听到、感受到的是，通过方法的使用，试点网点负责人管理思路更加清晰，管理行动更加精准，团队分工更加细致，团队目标更加科学，网点的工作安排更显体系化；网点不再是简单地将过多的注意力放在众多指标的逐个击破上，而是结合网点实际，寻求能够承载工作目标实现的市场群体，挖掘带动目标实现的“关键”过程，探索市场群体的价值需求，研究建行价值输出的关键点和着力点，将指标转化为具体动作，力求通过主动、精准实施价值输出，响应客户需求，来提升市场满意度，推动工作目标的实现，以目标客群和过程管控承载更多的指标，表现出竞争力的提升。

 

　　持续优化后的试点方案以及《通过“逻辑树”分析法提高负责人管理效能应用推广注意事项》将成为后续方法推广计划的重要基础。但在试点各阶段、各负责人陆续形成的逐步升级的“逻辑树”和管理模板则对推广应用更有意义，从各阶段的逻辑树看到了从生疏到熟练、从各自为政到统筹一致、从方法使用实践到思路得到启发、从无从下手到有的放矢、从疲于应对到制定预案、从胡子眉毛一把抓到有序精准施策，课题组和试点网点积累了将长期受用的经验和心得，也坚定了推广该方法的信心。

 

　　课题组在研究之初就是以体现实效为出发点，因此实务推广才是课题研究的核心目标，课题组将在推广过程中持续跟进、分析适用性，以提升负责人管理效能、提升竞争力为“主干”，适时采用方案优化、推广范围调整，甚至于提出新的研究课题等，以努力支持营业部各项工作稳步推进。推广可考虑择机分群体、分阶段开展，一方面可在网点逐步推开，同试点阶段一样，不要求网点专项形成书面报告，但要力促形成清晰、系统化的管理思路，掌握分析问题的方法。另一方面在机关部门展开，区别于网点的方向，重点针对统筹和协同展开研究，更多地研究对营业部具有牵一发动全身特征的行动方案，同时研究能够减少由机关条线的“散”导致网点“更散”的困扰，其目的最终还是为网点赋能，促推竞争力提升。