关于银行员工工作满意度的研究——以农行苏州分行为例

　　随着金融改革的不断深入，商业银行的整体发展正面临着前所未有的严峻考验。在产品同质化的金融行业中，银行服务和人才资源被赋予了新的内涵，它不仅成为竞争的主要手段，更成为银行应对挑战、赢得生存和发展的关键点所在，而员工满意度很大程度上决定了其服务质量和人才队伍的稳定。因此，银行为了良好业绩和口碑，就必须高度注重职工满意度，培养职工的归属感，实行以人为本的管理。

 

　　本文以中农行苏州分行的员工为研究对象，通过问卷调研和深度访谈了解该行员工对工作的感受，通过参阅了大量文献理论资料，结合数据分析，对农行苏州分行从个人成就感、成长感、归属感、工作与生活的协调等方面提出了对策和建议，以提高该行员工满意度，从而提升工作积极性。

 

　　一、农行苏州分行简介

 

　　农行苏州分行自成立以来，以建设“一流分行的标杆行、转型发展的龙头行、幸福农行的样板行”为愿景目标，在当地保持了区域领军、系统领跑和国内领先的“大强优”银行经营态势，被誉为“农行系统商业化经营的一面旗帜”。至2018年末，苏州分行本外币存款、日均存款、人民币存款、个人存款的增量均居四行第一。营收、拨备前利润、拨备后利润同比分别增长7.8%、10.8%和48.2%，均居四行第一，其中拨备前利润首超百亿大关，创历史新高。

 

　　农行苏州分行积极致力于服务经济、服务社会和服务客户，不断提高经营管理水平和金融服务水平，相继荣获全国五一劳动奖状、全国学习型组织先进单位、全国模范职工之家等荣誉称号。

 

　　二、农行苏州分行员工满意度测量方案

 

　　为清楚地了解农行苏州分行员工满意度的现状，在调研项目开始前，由分行相关部门包括人力资源部、工会、主要业务部门及基层各岗位员工代表等人员进行集中座谈，首先对可能影响员工满意度的因素进行探讨，为构建员工满意度的指标体系进行前期沟通，在结合分行多方面意见及大量文献资料基础上，设计出具体苏州农行特色的员工满意度质量指标体系，以此作为设计问卷的基础。

 

 

　　三、员工满意度测量分析

 

　　（一）样本分析

 

　　本次调研共计发放问卷3672份，回收问卷3554份，其中有效问卷3502份，覆盖率达到了70%以上，有效回收率高达95%。通过对全辖3502位员工有效调查问卷的统计分析得出，被调查的3052位员工中，58.75%的员工对工作感受“满意”;36.82%的员工对工作“勉强满意”或“比较满意”;4.43%的员工对工作“不满意”。

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　　(二)员工满意度的主要薄弱环节

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　　从11项衡量员工满意度的细项指标评价情况来看，员工主要对发挥平台、工作回报、办公条件、个人发展空间、学习型组织建设五个方面的评价较低，特别是前三项，员工评价均低于75分。如图3-1所示：

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　　不满意的主要原因在于“薪资待遇低”、“工作压力太大，难以负荷”“职业病或身体不适”、“晋升空间少”这几尤其是前两项，比例均高达50%以上。如图3-2所示：

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　　(三)不同维度对员工满意度的分析

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　　1、员工个人成就感分析

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　　个人成就感指标包括工作任务、工作回报、办公条件和发挥平台这四个细项。从调查结果来看，员工集中反映工作中承受的压力较大。有47.17%的员工表示“工作量大，任务多，经常需要加班”;有37.20%的员工表示“业绩考核指标压力大，难以负荷”;仅2.06%的员工表示没有压力。另外，“担心工作出现差错”、“一直做重复性的工作”、“岗位职责分工不明确”、“岗位缺少发展空间”、“现有资源难以满足现在工作需求”等方面也是主要压力源，选择比例均在20%以上。如图3-3所示：

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　　2、员工个人成长感分析

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　　个人成长感包括个人发展空间和学习型组织建设这两个细项。从调查结果来看，员工对“晋升希望”、“行里的人才选拔机制”两项评价较低，仅3.26%的员工表示“很合理，不需要改善”。有56.42%的员工希望“晋升机制更加公平、透明化”;50.57%的员工希望“定岗时能充分考虑员工的个人特长、性格及兴趣等”;49.20%的员工希望“能提供更多的轮岗机会”;44.81%的员工表示希望“对员工的职业生涯规划更加明确化、制度化”;41.89%的员工表示“选拔员工时，能放宽年龄、编制、学历等限制，注重能力”。如图3-4所示：

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　　学习型组织建设方面，仅3.22%的员工表示“很合理，不需要改善”。60.14%的员工希望“培训时间尽量不要占用员工的业余休息时间”;51.80%的员工认为“培训过于理论化，希望更实用、更生动”;40.86%的员工希望“建立沙龙性质的学习组织，加强不同条线、部门、区域之间的交流”;38.83%的员工希望“提供更多的业务知识培训机会”。如图3-5所示：

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　　3、员工归属感分析

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　　员工归属感包括团队协作沟通、员工关怀、企业形象和企业文化这四个细项，得分均在80分以上，可以看出该行员工归属感相对比较强，但还是需要改进的地方。团队协作沟通方面，5.98%的员工表示“很协调，不需要改善”;66.22%的员工认为“不同条线、板块、部门间协作配合度不高，希望能够进行换位思考，加强沟通”;47.54%的员工表示希望“上下级建立更加通畅、有效的沟通渠道，并定期化、制度化”;42.05%的员工希望“职能分工更加明确化，员工能够各司其职”;另外，还有39.53%的员工表示希望“领导进一步加强与员工的交流”。如图3-6所示：

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　　4、员工工作与生活的协调分析

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　　与其他分项比，员工对“工作与生活的协调”评价相对较高。

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　　四、 提高员工满意度的对策建议

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　　通过对全行3502名员工调查问卷的分析，我对农行苏州分行员工的总体满意度情况、员工评价较低的环节以及各维度对员工满意度的分析有了初步了解，结合这一阶段员工反馈的问题，我又分别对全行58位不同岗位的员工进行了深度面访，对目前员工反馈较集中、问题较突出的几大方面进行了系统梳理和深层剖析。总结起来，农行苏州分行要提升员工满意度，需在以下几方面着手：

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　　(一)提高员工个人成就感满意度

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　　1、增加员工“参政议政”机会

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　　让员工参与管理组织中的重要事宜，能够增强组织内的沟通与协调，通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。个人成就感方面，农行员工对于“能够参与分行事项讨论”的满意度最低，为此应该采取措施有所改善这类情况。

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　　(1)坚持职代会制度，加强对职代会制度的业务指导和实施监督。认真做好市分行职代会提案的征集工作，积极调动职工代表为农行改革发展献计献策。对于收集到的提案，由行党委审定，交有关部门落实。进一步做好提案的督办工作，限时将提案的落实情况函复提案人。民主参与管理为职工提供了更多、更方便、更便捷的建言献策渠道，为员工参与提供了平台。

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　　(2)加强行务公开制度建设。为进一步深化民主管理，保障广大职工的知情权、监督权和参与权，营造上下一心、目标一致的全行和谐发展环境，结合我行实际，建议在充分调研、征求各方面意见的基础上，制定全行行务公开实施方案，对行务公开的总体要求、公开内容、部门职责、组织实施和管理考核做详细明确，为全行行务公开工作积极、稳妥、扎实开展提供了有效的制度保障。通过民主参与、民主决策、民主监督，可以提高员工的工作积极性，使员工参与意识和主人翁责任感明显增强，工作中员工焕发出更大的工作干劲和更高的工作热情，增强员工的满意度，提高银行的业绩。

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　　2、完善薪酬资源分配机制

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　　农行苏州分行目前的组织管理架构，采取分行—支行—网点—员工的多层级管理模式，无论是指标的分配、还是业绩的考核，都是由分行分配到下辖各支行，然后再由支行领导层分配到网点、网点主任再分配到具体员工的形式来进行。在这样的背景下，员工对于薪酬分配的意见比较大，多是反映在地域不同，经济量也不同，导致各网点间收入分配差距较大;另外，由于岗位不同，收入也有较大差别，特别是机关部门收入普遍高于基层一线员工，但事实上，基层一线员工承担了绝大部分的业绩指标压力。针对员工普遍反映的问题，可以从以下几方面调整薪酬分配机制。

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　　(1)成立全辖统筹的业务指标分配体系。要改变当前分行-支行-网点的业务指标分配系统中存在的“层层加码”、“一刀切”等问题，建议分行成立专门的业务指标分配小组，具体人员可由分行相关业务管理部门(公司业务部、个人金融部、机构业务部、国际金融部等)中抽调，在对苏州各区域经济发展情况、产业结构、居民收入、人口结构分布、以及各网点所处周边环境等多方面因素进行科学、系统的研究及预测之后，直接对下辖各支行、网点每年的业务指标进行统筹安排，以最大程度上保证业务指标分配的合理性、公平性。

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　　(2)完善工资集体协商制度，建立党委主导下的协商机制，增加工资分配透明度。员工劳动报酬增长要与全行劳动生产力提高保持同步。通过设置调节系数，使区域间、行际间分配水平保持相对合理，普通员工与各级管理者收入保持合理、公开的差距。

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　　(3)完善员工最低工资保障制度。市分行要按年确定全行最低工资标准，最低工资一经确定，不得与任何考核挂钩，确保守住最低收入底线。

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　　(4)实施向基层倾斜的工资分配政策。从严控制各级行机关人员工资增长，确保新增工资资源优先投向基层一线，进一步激励基层行加快发展。工资增量首先用于保基层，原则上基层工资增幅要高于管理层平均工资增幅。实施差别化的年功津贴制度，提高基层老少边穷地区员工年功津贴标准，鼓励员工向县域和基层流动。

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　　(5)进一步完善福利制度。足额为员工办理法定“五险一金”，落实补充医疗保险、企业年金等制度，在政策允许范围内，逐步提高员工福利保障水平。原则上网点福利待遇应高于机关部门平均水平。

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　　3、减轻员工工作压力

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　　过半数的员工反映，工作量大、常常需要加班、任务指标过多、午间缺少休息等。建议从以下三方面进行调整：

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　　(1)完善绩效考核体系。分、支行在每年制定绩效考核和季节性竞赛活动时，要依据所辖分支行、网点的地域经济情况、历史经营沿袭、业务功能和发展趋势确定考核指标，不得将应有分支行部门承担的业务指标、工作任务分解到网点，不得将超出网点业务功能的指标与网点全员绩效挂钩。在指标设置上，业务发展指标和管理指标原则上各占考核权重50%。进一步精简考核指标，坚决扭转以考核代替管理的倾向，解决基层考核指标过多、挂钩比例过大、任务层层加码等突出问题，从根子上减轻基层考核压力。

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　　(2)克服机关官僚作风。提高机关部门为基层服务的意识，减少发文数量，不讲空话套话，简明扼要指明要点。转发邮件应写明工作要求及填报要求，切忌直接长篇大论转发基层。对于一些事务性工作，机关可以做的不得转嫁基层，机关可以统计的不得转发基层增加基层负担。对于基层的问题，要做到首问负责制，不得推诿和拖延，切实提高机关工作效果，为基层做好后备保障工作。

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　　(3)改善员工工作环境。 营造一个良好的工作环境和后勤保障，有利于员工保持良好的心态，从而更全身心地投入到工作中。分行应注重实效，积极推进“职工之家”和网点“职工小家”建设，对于中午缺乏休息场所，建议各支行结合下辖各网点的具体环境布局，尽可能地为各网点员工单独设一间休息室，并将这项细节考虑添加进今后网点装修设计中。

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　　(二)提高员工个人成长感满意度

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　　1、注重人才培养机制

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　　让员工有广阔的个人发展空间，在工作中实现人生价值，是提高员工满意度的内在要求。银行应该把员工的职业发展规划作为战略发展的需要，积极培训员工，努力提拔表现优秀的员工，有效促进员工职业拓展，留住人才。

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　　(1)重视员工职业生涯规划。建立员工职业规划指导机制，为青年员工提供职业适应性测试、职业生涯发展规划建议等咨询服务，帮助青年员工找到适应其自身特点的职业发展路径。

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　　(2)拓宽基层员工职业成长通道，多维度成就员工。一是全面实施新入行大学生岗前全封闭集中培训，落实高学历员工轮岗实习制度，为高学历人才健康成长奠定坚实基础。二是对新入行的大学生实行“导师制”，由市分行统一组织集中培训后，在实习期及实习后第一年正式工作期间，分别安排一名优秀员工作为导师对新员工进行一对一的教导和帮助，从工作、生活上给予新员工关心和支持，带领新员工更快更好地适应工作环境。三是持续推行各级行本部后备高学历年轻干部到基层网点锻炼，鼓励缺乏基层工作经历的青年员工到业务一线，拓宽知识面和视野，打造坚实的职业发展基础。四是积极推进实施助理岗位成长计划，在一、二级支行全面设立试岗制行长助理岗位，专门用于全日制本科及以上高学历年轻优秀人才培养锻炼。

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　　(3)在人才选拔上坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优的原则。

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　　(4)制定岗位交流制度，坚持以人为本、用人所长的原则，根据每个员工的能力特点，结合风控要求，形成上下交流，横向交流，不同类别岗位交流的制度和氛围，使员工保持工作激情，强化团队协作。

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　　(5)建立重视基层、崇尚实干的用人导向。大力精简和压缩机关部门人员，打造来自基层一线的干部培养链，加大基层年轻干部的培养选拔力度。对长期业绩优良、管理能力强的基层网点负责人，适当放宽任职最高年龄。对于长期扎根基层干事创业、做出突出贡献的基层领导干部，要动态晋升岗位等级，适当提高个人待遇。

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　　2、建立系统的培训机制

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　　人才进步离不开新知识的灌输，强化员工培训，可以增强银行竞争力，实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与银行的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强银行凝聚力。加大培训力度，充分依托业务培训、网络学院开展业务培训和职业轮训，不断提升基层员工适应能力和竞争能力，在保障正常业务经营的基础上，由人力资源部牵头，以季度为周期，对各业务条线及支行科室即将开展的培训进行统计备案，并根据具体要培训的内容，进行统筹调配，避免重复培训。岗位培训原则上不得侵占员工正常休息时间。在培训中也要加入后评价机制，考核培训质量和培训效果，每次培训完由参与培训员工对培训进行评价，从而激励培训组织部门提高培训质量，减少不必要培训。

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　　(三)提高员工归属感满意度

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　　1、从细节关爱员工

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　　保障员工身心健康，可以从以下几方面入手：一是为每位员工每年体检一次，并合理确定体检项目，为每个员工建立健康档案，提升员工健康水平;二是不断提高员工午餐标准，坚决使用健康米、健康油;三是开展健康知识宣传学习，通过邀请专家进行心理健康、养生保健、饮食健康等方面的专题讲座，印发健康知识手册，订阅健康报刊、杂志，在内网开设健康专栏等多种形式，普及健康知识，进一步提高员工的自我保健意识;四是建立心理援助机制，经常性地与干部员工交流谈心，做到提拔任用必谈、岗位交流必谈、情绪波动必谈、遇到矛盾困难必谈。通过面对面咨询、网络咨询、电话咨询等方式，为遇到心理健康问题的干部员工进行情绪疏导，提供心理咨询。

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　　2、深化企业精神

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　　要定期召开面向各年龄层员工的座谈会，由行领导主持，与员工交流思想，答疑解惑，传达农行文化与精神，使员工感受到组织的关怀与爱护，坚定自己的职业选择。对于临近退休员工的心理调试，尽可能安排其二线工作，平安度过职业生涯的最后几年。关心离退休员工的生活，要在依靠社会、依托社区的基础上，发挥行内员工志愿者队伍作用，为离退休孤寡老人开展精神安抚和慰问服务。在全行营造“关怀员工”的企业文化氛围。

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　　3、建立资深员工奖励制度

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　　对长期服务于苏州农行的资深员工给予一次性或永久的物质及精神奖励，增强对苏州农行的忠诚度和归属感。

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　　(四)提高员工生活与工作协调的满意度

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　　在生活与工作协调方面，员工反映最大的就是休息休假问题，繁忙的工作减少了个人生活时间。落实休息休假制度，保证员工特别是基层员工正常休息休假，是提高员工满意度的重要举措。

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　　1、强势推进休息休假制度

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　　从全局利益出发，制订网点劳动组合计划，强化网点劳动组合，实行弹性排班，合理安排劳动时间。不提倡柜员加班。如果加班的，必须严格按加班工资办法执行，不得人为压低加班工资标准。建议成立专职柜员代班团队，必要时要安排机关人员顶岗，创造条件保证基层员工休息休假。对有条件的大型网点，要根据客户流量的一般规律，因地制宜实施窗口弹性排班或错时上班，适当安排后台柜员在业务高峰时段从事前台工作，在客流量小的时段，适当关闭窗口，增加员工休息时间。

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　　2、丰富员工业余生活

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　　建立员工俱乐部，定期组织开展全民健身运动和各类文体娱乐活动、兴趣爱好培训等，网点(包括机关部门)还应利用节假日组织员工开展踏青等户外活动，丰富员工业余生活，帮助员工相互熟悉和交流，更好地融入农行大家庭。

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　　(五)督促支行改善，并建立常效的员工满意度调查和反馈机制

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　　1、督促各分支行管理层根据调查反馈的问题，制定相应的改善措施，并及时向员工反馈并征求员工的具体意见。对于暂时无法改善的问题，应向员工阐明原因，制定长远的改善目标。因为员工满意度调查，最终的目的是想通过调查，改善并提升员工满意度。如果仅仅调查之后，就不了了之，没有进行改善，也没有及时给予员工反馈， 员工可能会因为“高期望值”没有被满足，反而会降低满意度。

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　　2、建立常效员工满意度调查和反馈机制。本次的调查只是一次摸底，可以对员工反馈的问题进行初步的改善，但对于后期的改善成效、员工工作中存在的一些新问题，都需要分行保持一个持续的关注，而不仅单靠一次的调查就可以解决的。建议分行每年在全行进行一次全员满意度调查，及时了解员工思想动态，中间可不定期地开展一些专项员工调查，例如针对本次满意度较低的员工群体，柜员、支行中后台员工、客户经理等，深入剖析这几类岗位群体的工作流程、工作环境、薪资待遇、晋升通道、岗位培训等各方面情况，重点提升这几类满意度的短板群体。

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