新时代基层网点负责人职业关怀研究

　　一、研究的主要目的和思路

 

　　（一）研究主要目的。

 

　　基层网点是农业银行事业发展和服务国家战略的重要阵地。在新时代背景下，基层网点负责人职业环境、职业诉求等均发生了深刻变化，充分了解基层网点负责人的新特点、新规律、新诉求，是加强基层网点负责人职业关怀，强化基层网点管理，提升基层网点战斗力的基础。

 

　　（二）研究样本选择。

 

　　该研究以问卷调查、访谈调研为主要形式，问卷调查选取中部H省基层网点网点负责人作为样本，于2018年7月份开展问卷调查，采用无记名方式，发放问卷760份，收回有效问卷751份，符合调查有效标准，经过调查结果分析论证，形成调研报告。

 

　　（三）研究主要思路。

 

　　该研究问卷调查和调研主要围绕基层网点负责人的静态结构、职业价值、职业成就、职业忠诚、职业发展“五个方面”进行研究，研究新时代基层网点负责人相关诉求、农业银行职业关怀，探索新时代基层网点负责人职业关怀的新模式、新路径。

 

　　二、参与问卷调查基层网点负责人的基本情况

 

　　从基层网点负责人年龄、性别、工作时间、担任网点负责人时间“四个维度”对调查对象进行分析（如表1），整体上认识基层网点负责人的基本情况。

 

　　（一）年龄结构上“正态分布”。

 

　　参与问卷调查基层网点负责人在20-30岁、30-40岁、40-50岁、50岁以上分别占比为6.26%、20.51%、62.04%、11.19%，为典型的正态分布结构，年富力强、经验丰富的30-40岁和40-50岁两个年龄阶段网点负责人占比合计达82.55%；30岁以下的年轻基层网点负责人占比6.26%，表明对后备人才培养力度较大，发展后续较为有后劲。

 

　　（二）性别结构上“男多女少”。

 

　　参与问卷调查基层网点负责人男女占比分别为68.84%、31.16%，女干部相对较少。我们访谈调研得知，这主要和基层网点负责人这一特殊的岗位有关。基层网点负责人不但要管理好一个网点，还面临较重的客户营销、完成考核任务等压力，岗位配置上相对侧重于男性。同理，运营主管等岗位配置上相对侧重女性。

 

　　（三）工作时间上“久经考验”。

 

　　参与问卷调查基层网点负责人累计工作年限10年以上的占比为86.15%，工作10年以下的占比为13.85%；基层网点负责人任职10年以上的占比为24.37%，5年以上的占比为24.77%，两者合计近50%。这说明基层网点主任是一个综合性较强的岗位，基层网点负责人要具备经营管理多方面综合素质、经过较长时间培养，才能胜任岗位职责。

 

 

　　三、基层网点负责人职业关怀主要特点及趋势

 

　　（一）职业价值感状况。

 

　　表2数据显示，从待遇、工作强度、对等匹配度三个维度看，一方面绝大多数基层网点负责人月均综合现金收入都在4000元以上，6000元以上的占比23.04%，认为自己属于前50%中等偏高收入群体的占比61.52%，说明超6成以上基层网点负责人收入处于当地较高水平；另一方面基层网点负责人认为岗位属于高度强工作占比为83.49%，认为付出与收入不对等匹配的占比53.93%，则反映了随着金融科技融合、同业竞争加剧、转型发展加快等大背景下基层网点负责人压力增大的趋势。同时，我们调研还发现：一是基层网点负责人职业价值感和所处的区域环境有密切关系，县域行职业价值感整体上高于大城市，但总体上呈一定的下降趋势。二是社会发展加快，人们需求曲线上移，基层网点负责人需求也更加多元化、精神化、个性化，各方面竞争加剧带来的高强度工作必将牺牲部分休闲时间，在一定程度上影响了职业价值感。三是外部环境巨变带来的挑战是基层网点负责人压力增大的主要来源，随着利率市场化加速推进和金融业开放力度更大，金融主体更加多元化，竞争更加激烈，面临业务发展和风险防控双重压力。

 

 

　　（二）职业成就感状况。

 

　　表3数据显示，基层网点负责人职业成就感主流是正向的，但存在少数“极低职业成就感”者值得注意。一方面工作激情、成就感、归属感、快乐感四个因素正面评价占比分别为63.64%、68.57%、73.64%、52.99%，职业成就感较高者整体上处于较高水平。另一方面工作激情、成就感、归属感、快乐感四个因素完全负面评价分别占比为3.46%、8.79%、7.06%、11.05%，从数据上看四项平均占比为7.7%，整体上占比不高，但极易蔓延传播和产生不良影响，必须予以关注和处理。同时，我们通过访谈也了解到：一是影响基层网点负责人职业成就感的因素是多样的，既有外部经济发展、金融形势等因素，也有不同个体之间的差异因素。二是基层网点负责人的职业成就感需求呈现“上移”趋势，更加关注精神需求、自我价值实现等因素。三是基层网点负责人是一个极具挑战性的岗位，是干部成长锻炼的关键岗位。

 

 

　　（三）职业忠诚度状况。

 

　　表4数据显示，基层网点负责人队伍职业忠诚度相对较高，但也存在“思变”现象值得警惕。从基层网点负责人工作意愿和辞职状况看，永远工作下去的占比44.47%，尚无规划和工作一段时间的占比47.54%，两者合计占比92.01%，属于对单位有较高的归属感、相对忠诚度较高的群体，辞职问卷数据也验证的这一状况，主流相对稳定，个别辞职。而在辞职网点负责人中，30—40年龄段的占比60.21%，任职时间2—5年的占比53.81%，且以男性为主，46.49%认为男女占比在2:1以上。从基层网点负责人心理感受看，即便遇到好的跳槽机会，选择立马跳槽的也仅为11.32%，而对失去工作不觉得可惜的为12.12%，两者占比十分接近，这说明基层网点负责人职业忠诚度相对较高。但从问卷数据和访谈调研结果也反映出：一是10%左右的基层网点负责人存在不稳定情况，可能是对岗位不适应，或是其他原因，职业满意度和忠诚度不高，需要关注。二是辞职的基层网点负责人以30—40岁男性为主，既反映了市场状况，也反映了这一年龄阶段压力偏大，为更高收入而跳槽。三是社会职业流动性增强、员工可选择性增多、大城市生活压力增大等因素，都影响基层网点负责人的职业忠诚度，需综合评价，差异化施策。

 

 

　　（四）职业发展度状况。

 

　　表5数据显示，基层网点负责人具有较高的职业规划水平，对未来职业发展有追求、有梦想。在职业规划方面，单位给予过指导的占比75.77%，自己有职业规划或有思考的占比96.01%。对未来的职业发展，51.40%的基层网点负责人扎根所在网点工作，42.47%的基层网点负责人有系统内转岗、调整或晋升的职业规划，表现出较强的职业进取心。但也有超过20%的基层网点负责人表示单位没给过职业规划指导，3.99%的基层网点负责人没想过职业规划，6.12%的基层网点负责人有跳槽或辞职规划。同时，我们访谈也了解到：一是基层网点负责人规划指导和系统培养还有许多工作可做。二是基层网点负责人的多岗位锻炼意愿较为强烈。三是基层网点负责人反映较多的是职业晋升通道相对较窄，专业岗在基层相对偏少，需要进行考虑和恰当安排。

 

 

　　四、加强基层网点负责人职业关怀的现实必要性

 

　　（一）新时代对基层网点负责人职业关怀提出新要求。

 

　　十九大报告指出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。基层网点负责人职业需求也呈现出上移化、多元化、个性化等特征。从表6数据看，除工资外，基层网点负责人最看重的地方分别是福利待遇、文化氛围、晋升机制与发展平台、自我实现等方面，整体上职业关怀需求成多元化趋势，除工资等物质层面外，职业发展、文化氛围、自我实现等更高层面的需求明显增多。具体到岗位价值，基层网点负责人最看到的是锻炼综合能力、能够接触到各方面的人、工作有成就感等，也体现了职业发展、自我实现等方面的诉求。

 

 

　　（二）客观实际倒逼加强基层网点负责人职业关怀。

 

　　近年来，经济发展进入中高速增长阶段，在结构调整、动能转化、风险缓解“三重”背景下，银行业由高歌猛进转入深耕细作，网点业绩压力、营销压力、风险管理压力等持续增大。从表7可以看出，基层网点负责人最大压力来源前三个分别是计划任务重（643）、客户营销压力（444）、员工不够用（439），其中85.62%的基层网点负责人认为计划任务重，集中度为各选项最高，基层网点计划任务重、营销压力大与人员不足的矛盾较为突出，加强基层网点负责人职业关怀既是以人为本的应有之义，也是现实使然的必然要求。

 

 

　　（三）满意度偏低反映出网点负责人职业关怀紧迫性。

 

　　表8数据显示，基层网点负责人对单位比较满意以上占比68.97%，不怎么满意和非常不满意的占比27.70%，无所谓的占比3.33%。从晋升机制和发展平台方面看，基本满意以上占比45%，有些不满意及很不满意占比55%。两项满意度综合来看，基层网点负责人在晋升机制和发展平台方面还有不足。满意度偏低的问题，一方面说明基层网点负责人职业关怀存在不足，另一方面也说明基层网点负责人职业关怀工作任重道远，尤其是如何加强基层网点负责人职业关怀，提升职业满意度，提高职业忠诚，增强凝聚力、向心力和战斗力。

 

 

　　五、进一步加强基层网点负责人职业关怀的对策建议

 

　　基层网点负责人队伍农业银行事业的根基。推动农业银行事业稳健发展，必须坚持以人为本，加强基层网点负责人职业关怀，激发广大基层网点负责人干事创业的热情和创造力。

 

　　（一）加强顶层设计，提升系统指导力。

 

　　一是明确总体思路。随着时代的发展，基层网点负责人的需求呈现出新多样化、多层化、综合化、高端化特征。应把加强基层行网点负责人职业关怀作为全行的一项战略性任务来抓，在总行人文关怀工作的总体框架下，围绕幸福农行建设、高素质干部人才队伍建设等目标，坚持以人为本理念，服务全行发展战略，以基层党的建设为抓手，突出薪酬倾斜、职业发展、减压减负、环境改善、困难帮扶、身心关爱、素质提升“七个方面”，为基层网点负责人提升可比同业、收入付出匹配的薪酬待遇，创造正向积极、温馨舒适的工作生活环境，搭建多渠道、宽领域的成长成才平台，不断增强基层网点负责人的归属感、成就感和幸福感，实现个人与组织共创价值、共同成长。

 

　　2.明确责任边界。基层网点负责人职业关怀工作作为一项系统性、长期性的工程。总行要做好顶层设计，出台指导意见、措施办法，明确工作要求。各级行人力资源部作为牵头部门，负责出台具体的实施方案，制定明确的政策机制和实施措施，明确相关的责任，注重做好各阶段、各环节的全程指导，并制定下达具体的任务书、时间表，落实到具体行、具体责任人。通过清晰的责任边界，解决目标任务谁来做的问题，形成各负其责、履职尽责的约束和考核机制。

 

　　3.明确推进流程。基层网点负责人职业关怀是一项基础性工程，不可能一蹴而就，要做好持之以恒、做实做深的思想准备。要建立持续推进的流程机制，针对政策出台、方案制定、推动实施、检查反馈、督导问责、完善改进“六大流程”，出台详细的计划书、规划图、施工图、火线图、作战图“一书四图”，将责任任务按照时间阶段、责任对象进行表格化、清单化，全面明确思路、方向、重点和路径，确保推进流程清晰、落地实施到位。

 

　　（二）加强政策支撑，提升机制牵引力。

 

　　1.加大干部职数和后备库建设向基层网点负责人倾斜力度。要发挥好岗位激励约束机制，打通管理岗和专业岗双线晋升通道，拓宽基层网点负责人成长路径，打破职业发展天花板，建立“能上能下”的激励机制，全面提高基层网点负责人干事创业的积极性。将品德正、学历高、业绩好、肯干事的基层网点负责人及时甄选出来，建立一支数量充足、素质优良、结构合理、梯次配备的后备干部队伍，实施动态管理，大胆选拔使用。对兢兢业业、任劳任怨、长期扎根基层，且业绩较好、无违规违纪不良行为的基层网点负责人，可以适当放宽基层行干部选拔的学历和年龄要求。同时，在选人用人上重视基层网点工作经验，打造来自基层一线的干部培养链，把基层工作经历作为干部提拔使用的重要条件。

 

　　2.坚持薪酬福利向基层网点负责人倾斜。要按照资源向重点岗位、重点人员倾斜的原则，研究基层网点负责人薪酬福利分配与增长实施方案，确保基层网点负责人薪酬与福利待遇增长高于全行增幅，达到可比同业平均水平。实施基层网点负责人薪酬与福利待遇保底计划，保低不限高。探索基层网点负责人穿透式考核办法，重点评估和考核核心指标鼓励通过出色的业绩争取更大的薪酬额度。同时，可以参照总行加强县域支行干部队伍建设的有关规定，对长期兢兢业业、任劳任怨，且业绩较好、无违规违纪不良行为的现任二级支行行长，享受副处级待遇，引导其扎根基层、干事创业。

 

　　3.加强基层网点负责人职业规划与培养。加强基层网点负责人职业调研，充分了解职业发展诉求，通过内外部专家给予专业化的职业生涯规划与指导，厘清职业生涯规划发展与学历、专业、性格及岗位履历等因素之间的关系，提高职业指导的针对性和实用性。逐步构建“横向流动、纵向晋升、多维发展、动态调整”的基层网点负责人职业发展新格局，对基层网点负责人进行动态管理与调整。建立务实高效的培训与管理机制，实施跟踪培养计划，根据业务发展的需要和职业生涯发展的不同阶段，有针对性地设计培训项目，并定期进行评估与考核，持续推动基层网点负责人培养工程。

 

　　（三）加强模式变革，提升创新驱动力。

 

　　1.依托党建，构建基层网点负责人职业关怀的长效机制。采用“一级分行-二级分行-支行”三级管理模式，建立领导干部挂点联系制度，把加强基层党组织建设、推动业务发展与基层网点负责人职业关怀工作落到实处。通过建立干部建党联系点、开展“包干蹲点”帮扶等基层党的建设活动，不断增强领导干部做好人文关怀的意识和本领，密切联系基层，及时了解和掌握网点工作动态，切实解决一线存在的重点、难点问题，有效加强对基层网点经营管理工作的指导和帮助，而且可以探索“结对子”帮扶的人才培养机制，了解基层网点负责人的职业诉求，指导和带动基层网点负责人成长。

 

　　2.搭建平台，创新基层网点负责人心理关怀的方式方法。调研发现，基层网点负责人心理压力普遍较大，面对高强度的工作任务和日益增大的生活压力，超过半数的网点负责人不同程度产生了紧张、焦虑、挫败等情绪，更有的出现焦躁、郁闷、激愤等比较极端的负面情绪，影响了精神和心理的和谐。要借助内外部资源，积极搭建心理疏导平台，构建心理问题预防机制、心理问题及时发现机制、心理问题充分疏导机制三大机制，通过情景式辅导、自我心灵课程、团队能量流动等多种活动方式，正确引导基层网点负责人源头减压、活动化压、正能量解压等途径，科学合理处理压力。同时，可以借助移动互联网的全覆盖、及时性、便利性、灵活性等特点，打造手机APP心理关怀平台，实现心理关怀数据化、实时化、双向化、人性化，帮助员工释放心理压力，培养健康心态，促进心理和谐。

 

　　3.以人为本，努力做好困难基层网点负责人的帮扶工作。基层网点负责人职业关怀重要的目的之一就是留人留心。要建立困难基层网点负责人档案动态管理机制、分层帮扶机制、帮扶公示监督机制、多渠道救助机制“四大机制”，对遇有变故、重大疾病、意外伤害等确有困难的基层网点负责人，通过爱心基金、保险补充、员工捐款等多种方式，及时进行帮扶，确保能够度过难关。同时，强化对困难基层网点负责人的思想帮扶、精神帮扶，做好定期回访，让困难其打开心结，快乐的面对生活。通过制度化、规范化的帮扶工作，增强基层网点负责人和全员的凝聚力、向心力、战斗力。

 

　　(四)加强管理优化，提升执行保障力。

 

　　1.吃透“两头”，把基层网点负责人职业关怀做实做深。要增强政治责任感，吃透上级行精神与吃透基层网点负责人诉求相结合，坚持以人为本理念，坚持问题导向，杜绝“花架子”和“盆景”现象，从实处干起，从一点一滴做起，从薪酬倾斜、职业发展、减压减负、环境改善、困难帮扶、身心关爱、素质提升“七个方面”梳理问题，找出对策，制定方案，整合相关资源，深度推进实施。像钉钉子一样，一锤接着一锤敲，一根接着一根钉，久久用功，必能取得实效，赢得广大基层网点负责人的认可和拥护。

 

　　2.突出规范，完善基层网点负责人职业关怀保障机制。基层网点负责人职业关爱既是一项干部建设的基础工程，也是一项关怀基层的民心工程。要在探索和创新实施过程中，逐步摸清规律，形成长效机制和制度规范，推进基层网点负责人职业关怀制度化、常态化。如在薪酬倾斜上，出台政策文件，从重点岗位人员薪酬激励层面加大网点负责人薪酬激励力度;在减压减负上，精简考核指标，进行系统和流程优化，推进集约化、科学化作业;在职业发展上，创新启动“职业导航”、“职业成长”、“职业建功”、“职业圆梦”等行动载体，为基层网点负责人成长成才建平台、拓渠道等，不断形成具有长久价值的机制和制度成果。

 

　　3.推广经验，发挥好典型引路作用。要善于培养和发现典型，对做法好、有特色、有效果、员工点赞的典型行，以及成长快、发展好的基层网点负责人，必须进行针对性挖掘，既注重点上个性，更注重面上共性，发掘具有可复制性的成功经验和做法。同时，要善于推广。利用简报、每日情况、参阅文件、微博和企业文化建设等行内“媒体”进行宣传，也可积极向各类报刊投稿，金融时报、中国金融工运、城乡金融报、新华日报等推荐报道，以及组织不同层级、不同类型的典型进行经验交流，可以很好的引领、带动和示范效应。(本文荣获2018年全国金融系统思想政治工作和文化建设优秀调研成果三等奖。为利于当前交流分享，刊登时对文中数据等内容进行了一定更新)