人文关怀在预防和减少基层行人员流失中的作用

　　“招人难、留人更难”是许多现代管理者的共识。一边是不断地招聘人、一边却听任人员大量流失。人员流失，从表象上看似人力资源管理的问题，但背后是否存在更深层次的原因呢？

 

　　随着金融市场的快速扩容，行业间的竞争焦点已由对市场和客户的竞争，演变为对优秀人才的争夺，且具有愈演愈烈之势。高薪诱惑、职业发展、福利承诺等给金融行业员工带来加速流动的机遇。在人员流动的背后，则是金融资源的流动、客户的流动和管理方式的流动。农行作为四大国有商业银行之一，无可避免的成为了是人才流失的重灾区，面临着人才和资源流失的巨大损失。农业银行上海黄浦支行作为农行上海分行的一个基层经营行，已充分认识到人才流失产生的影响，希望通过人文关怀的角度采取有效的措施，预防和控制人员流失。

 

　　一、农业银行上海黄浦支行人员流失现状

 

　　2014年6月至2016年5月这两年间，黄浦支行辞职人员共43人，剔除因涉及违规行为等非正常因素辞职4人，剩余39人。从流失人员的情况分析来看，主要有以下几个特征：

 

　　（一）以高学历的非沪籍硕士研究生为主。

 

图1.2014年6月至2016年5月辞职人员学历分析

 

　　在39名辞职人员中，本科及以上学历共37人，其中硕士研究生20人，超过全部辞职人数的一半。在20名辞职的硕士研究生中，非上海沪籍的毕业生有16名，达到80%，其中又有8名为海外留学归国人员。

 

　　非沪籍硕士研究生辞职的原因：一是他们多数只身来沪就业，农行较为宽松的外地研究生落户政策是他们来农行工作的一大吸引力；二是由于高学历的背景往往使他们不能满足于长期在基层经营行工作的现实。

 

　　（二）以2-4年新入行员工为主。

 

图2.2014年6月至2016年5月辞职人员进行时间分析

 

　　农行上海分行从2010年起，招收本科及以上应届毕业生，并要求所有新入行员工必须到基层经营行进行实习，再行分配工作岗位。这批新员工除个别特别优秀者，大部分在基层网点从事操作岗位，且一做就是2-3年，这是造成新员工辞职比例较高的一个因素。从近两年辞职人员进行时间分析来看，大部分集中在2012至2014年，这三年进行员工辞职的总数占到全部辞职人员的56%。

 

　　（三）多数辞职员工从事柜员岗位。

 

图3.2014年6月至2016年5月辞职人员岗位分析

 

　　从辞职人员所从事的岗位分析来看，从部门负责人、机关员工、客户经理至柜员岗位呈梯形分布。辞职人员的岗位集中在基层网点的客户经理、柜员等，其中柜员的辞职人数占到总人数的49%，接近一半。在多数新入行员工的职业规划发展中，在基层网点实习、锻炼1-2年后，应该能进入分支行机关工作，不会长期在柜员一线工作。但实际情况是，在从事了2-3年基层网点柜员岗位后，依然看不到有晋升的机会，因此大部分人选择了辞职另谋出路。

 

　　二、人员流失原因分析

 

　　在上述39名辞职人员中，通过电话、微信等方式采访了其中愿意配合支行调研的近20名员工；聘请了行外专业咨询公司，通过问卷调查的形式对支行现有393名员工进行了职业状态调查；结合对基层座谈、调研的反馈结果，归纳如下：

 

　　根据调研结果显示，员工离职的因素有很多，就农行自身内部因素有以下几点：

 

　　（一）薪酬管理、绩效激励机制未完善。

 

　　一是薪酬绩效水平底低，付出与得到不成比例。多数辞职员工反映，农行上海黄浦支行的薪酬绩效水平在同业没有竞争力，在上海的生活成本高、压力大。二是缺乏科学的绩效指标体系。绩效考核所设计的指标体系不能完全反映员工的执行能力和其他技能，起不到到激励员工的作用。三是个人回报未能与绩效挂钩。绩效管理没有起到激励员工的目的，基层员工岗位的差异、个人工作业绩的大小以及人力资源的竞争优势并未在薪酬水平中完全体现出来。

 

　　（二）人才培养机制不健全。

 

　　教育培训流于形式。一是培训投入不足，较少考虑员工的技能培训和智力开发，员工的潜能难以调动和发挥。对员工的素质培训、继续教育和岗位培训等培训投入的力度有待加大；二是培训工作缺乏前瞻性。缺乏一套完整的人才发展培训规划。

 

　　（三）员工晋升通道没有打通。

 

　　但多数员工反映，由于没有轮岗的机会，自己进入农行后只接触了一个岗位，根本不了解自己到底适合哪些岗位。

 

　　（四）员工职业发展规划不明确。

 

　　一是对员工的能力开发相对不足，对员工的培养还不能很好适应业务发展和金融创新的需要；二是没有差别化的进行职业发展辅导。对于新入行的员工，培养重点是银行的规章制度、银行的基本业务知识等最基本的知识而忽视了企业文化的培养。三是缺乏激励手段。难以和员工前途联系起来，无法给员工带来成功的满足感和确切的职业发展预期。工作压力大：培训、考试、指标等让员工忙于应付眼前的任务，对未来的发展比较迷茫。

 

　　三、基层行开展人文关怀预防和减少人员流失策略

 

　　基层行要发展，稳定队伍是关键。根据黄浦支行在职员工的调查问卷，员工们在职业生涯中的关注点依次为职业发展、薪酬水平、工作压力、工作氛围、管理制度等。知识经济时代，薪资固然是重点，人们更关注的是个人能力成长、价值认同感和职业发展，下面试从做强做实基层行人文关怀的角度谈些思考。

 

　　（一）让员工看到好的未来、给员工提供成长的空间。

 

　　民调显示：大部分基层员工都将个人的职业发展规划放在第一位，表示人的努力需要有目标的指引，必须给员工一个美好的未来以及合适的职业发展规划，他才能感觉有盼头，才会用心工作。俗话说：人往高处走，水往低处流。每个人都很在意自己的前程，如果感觉工作只是机械般重复、前途渺茫没有希望，逼着他另寻栖身之处；反之，如果他在工作中感到自己不断成长，得到领导的赏识与器重，他的心就能安定下来。

 

　　1.给员工一个美好的未来，通过成功的事业凝聚人才。一是员工个人事业成功：帮助员工，提升发展空间，给他们机会和符合其能力的岗位。二是农行业务蒸蒸日上、欣欣向荣，与员工共成长，具有朝气和向心力。让员工看到美好的未来，让员工分享农行的成功，这才是企业与员工的共赢之道，才是防止人员流失的最佳策略。

 

　　2.给员工提供成长的空间。基层员工需要有前途，有奔头，一线管理者往往注重基层行的发展和未来，很少记得自己的员工的未来和前途其实也掌握在自己手里。基层员工职位不高、薪资不高，因为他们的工作有很多人随时可以替代所以缺乏安全感，需要我们为他们规划一条路、确定一个努力的方向。给员工一个前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划，一份好的职业规划就能稳定优秀员工，同时培训、挑战性的工作都会被员工看作是机会，都会激发他们的工作热情。为员工争取机会策划前途，是留住基层优秀员工的方式，体现了以人为本，赢得的是员工尊重和忠诚。

 

　　（二）给员工们多些关爱、多些尊重和信任。

 

　　1.用情感、事业留住人。我们在用待遇留人的同时，应该注重打情感牌，用感情事业留人。所谓“得人心者得天下”，要让基层员工树立主人翁意识。我们就应该真诚地去关爱员工，让员工感觉到温暖。用金钱可以让员工为公司工作，但不能收买员工的心，只有依靠真挚的关爱，才是打开员工心门的钥匙。人是感情动物。有效的情感管理，能最大限度影响员工思想乃至行为，我们为基层员工当好后勤部长，不断帮他们解决工作、生活的种种后顾之忧，若仅仅依靠物质手段而不采用情感交流，则起不到留住人的目的。

 

　　2.基层员工需要思想上真心实意的爱护、工作上全方位信任和行动上体现实实在在的关怀。许多基层领导喜欢说：没有规矩不成方圆。于是乎有越来越多制度来规范和约束员工的行为。但他们忘记了这样一个道理：人的行为受思想和内心支配，只有由内而外的自我规范才是最好的规矩。管理者的职责是帮助员工成功，而不是往员工头上套枷锁。留才须留心，留心须从尊重人开始，不懂得尊重人的企业是留不住人才的。

 

　　（三）帮员工创造一个愉悦的工作环境。

 

　　基层行领导往往知道关注员工的工作效率，却忽视了工作环境建设，如果没有一个好的工作环境，不仅员工的工作效率大折扣，还会导致人员流失。员工来上班往往追求两个目的：一是收入、二是工作感觉舒不舒服、开不开心。工作环境的好坏是预防和减少人员流失的关键一环，这里的工作环境不仅是指办公设施等硬环境、更重要的是指企业文化、工作氛围、人际关系等软环境。让员工在整天感觉压抑的环境里工作，每天忍受煎熬而不改变，那么显然其在银行的日子不会长久。舒心愉悦的工作环境，对于吸引和留住人才作用非凡。良好的工作环境能够让员工感到被重视和价值认可，在身心放松的环境中工作，员工感到工作是有前途和希望的。反之工作处处充满了恶性竞争，同事之间明争暗斗关系紧张、工作气氛压抑，让员工感到疲惫。一是要不遗余力地在基层宣扬农行企业文化，营造和谐、自由宽松、积极向上的工作氛围；二是要积极主动参与基层网点兴建、改建和扩建，关心员工身心健康、工作环境、劳动安全等问题，为员工创造良好的工作环境。

 

　　（四）注重心理沟通：给员工化解压力的通道。

 

　　基层员工产生压力的原因有很多种，如工作压力、生活压力等等。但后果就只有一个：工作效率低下。一旦员工压力不能有效缓解，就必然会通过一定方式进行宣泄：发发牢骚、消极怠工、辞职走人。同时、由压力所导致的员工负面情绪就像病毒一样侵害银行机体，那种背后发牢骚、说怪话、传谣言成了负能量的发泄方式，成为工作环境糟糕、人心不稳的因素。因此，必须给员工以化解压力的通道，要时刻关心员工，想他们之所想、急他们之所急，通过心理关怀手段及时化解压力。一是深入调查研究，正确对待、查找员工产生压力的真正原因，对症下药。二是学会心理关怀的方法。沟通是实现人文关怀和心理辅导的必要手段，要创新沟通方式，利用互联网新媒体，用基层员工听得懂的语言和认可的形式倾听员工的意见，开展各种行之有效的方法帮助员工缓解压力。

 

　　（五）给员工以家的感觉。

 

　　基层行工会要致力缔造“家园”概念，给员工以家的感觉。“家园”就是港湾，就是能够放松心情、愉悦自己的地方。特别是一些新进行的员工，有个适应过程。他们刚到一个陌生的环境，总会有些顾虑：待遇的问题、领导重视的问题、团队的融合问题、职业发展问题，我们应在短时间内让他们尽快进入角色，从局外人转变为局内人，从而激发新员工的归属感、激发其主人翁意识。一是以真诚的态度来欢迎他们，制定传帮带制度，帮助制定新员工职业发展计划，使其明确每一个阶段要达到的目标，找到合适自己的职业定位，在工作中获得成长和自我实现；二是鼓励新员工说出心里话和自己的真实想法，根据他们提出的问题有针对性地加以解决；三是加强对新员工的培训工作帮助他们尽快掌握知识、树立工作信心，并对农行产生认同感；四是培养新员工的归属感，为新人创造一种“家园”的氛围，使新员工在潜移默化中与单位和同事建立微妙的情感纽带即归属感。

 

　　（六）开展员工喜闻乐见的文体活动。

 

　　一是基层行要针对员工的兴趣爱好，发挥员工的特长，开展有时代特色的健康有意义的文娱活动、拓展训练等，搭建文体活动渠道，网罗管理者和员工，使之在共同的兴趣爱好下加强管理者员工之间的沟通交流，让特长员工有充分展示自我的平台。二是基层行可以针对单身青年员工开展有针对性的联谊活动，解决员工工作忙、朋友圈狭窄而交友困难的问题，“双职工”化或许是稳定员工队伍的方法之一。三是基层行还可以针对有家庭的中青年员工开展亲子类专题活动，帮助减轻员工压力、促进家庭和谐，增强对基层行的归属感。

 

　　（七）通过参与基层行重大问题的决策完善人才激励机制和培养机制。

 

　　完善的人才激励机制也是预防和减少人员流失的重要保障。工会组织可以通过职代会等渠道参与基层行重大决策：提出精减考核指标的建议以缓解员工的工作压力；建立优秀员工职业发展规划以提升员工的工作动力。具体措施一是注重逐级培养，学用结合，以岗位为导向，以增强能力为主体，实行基层优秀员工多岗位锻炼的模式；二是把员工的培训和企业文化培育结合起来，从“心”出发，使员工不断增进对农行事业的理解和认同。