金融企业一线人员工作价值观和企业文化氛围的调查报告

　　一线员工是金融企业的重要资源，在金融业快速发展转型时期，了解金融企业一线员工的工作价值观和企业文化氛围，并更好地满足其需求，实现对金融企业一线员工的有效激励，从而激发其积极性和创造性，能够促进金融企业更好发展。为实现对一线员工的深入了解，人保资产人力资源部与上海交大课题组合作了针对一线员工的新动力成长效能专题研究，通过调查问卷等形式研究目标群体的工作价值观，并展现了公司的企业文化氛围，该项研究持续一年。在此次调研中，共有37名员工在新动力成长效能的项目中完成调查。参加调查的样本在公司总员工人数中占约1/5，参加调研的群体中，男性比例为70%，女性比例为30%；年龄从25到50岁，平均值为32岁；参加者的职位主要是职员、助理经理、经理及部门主要负责人，能够代表一线员工的基本特性。因此该调查对于了解金融企业一线员工的价值观和组织文化氛围具有一定的参考价值。

 

　　此次调研包括工作价值观调研和组织文化氛围调研两个部分，本报告在分别展现这两部分调查结果基础上，将从两个角度分析工作价值观对组织文化氛围的影响，第一是不同工作价值观与组织文化氛围的相关关系，第二新老员工在价值观上的匹配性对新员工的文化适应的影响。为了考察新老员工的价值观的匹配性效应，在收集数据样本时选取了9名最近半年刚刚入职的新员工，并以这些新员工为中心，选择了每个新员工周围工作关系最密切的2-3名老员工（入职一年以上的），这样可以保证在做匹配性分析时，老员工可能对新员工产生文化氛围的影响。

 

　　一、关于金融企业一线人员工作价值观的调查

 

　　价值观指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总体评价和总看法。表现为价值取向、价值追求，并凝结为一定的价值目标，成为人们判断事物有无价值和价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。对一系列事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列顺序，构成了价值观体系，是决定人的行为的心理基础。

 

　　在调研金融从业人员时，我们选取了理论界普遍认可的工作价值观问卷1，区分了利他、人际、报酬、地位、安全、权威、变化和自主价值观八种。这八种价值观的区分来源于学者斯沃茨关于人类基本价值观划分的思想。图1.1中，圆圈内是斯沃茨所确定的八种人类的基本价值观；而圆圈外是我们所测量的八种工作价值观，这八种价值观都对应于斯沃茨的基本价值观。并且，薪酬和地位价值观属于自我加强范畴的，变化价值观和自主价值观属于自我突破范畴的，权威价值观和安全价值观属于自我保护范畴的，人际价值观和利他价值观则属于自我超越范畴。

 

图1.1 八种工作价值观与斯沃茨的人类基本价值观的对应

 

　　这八种工作价值观也体现了社会主义核心价值观的内容。在自我突破象限，变化价值观和自主价值观对应于社会层面的自由和平等取向，以及国家层面的民主的价值取向。在自我超越象限，人际价值观和利他价值观对应于公民个人层面的爱国、敬业、诚信和友善价值取向；也对应于国家层面的富强、民主、文明、和谐的价值取向。在自我保护象限，权威价值观和安全价值观反映了社会层面的公正和法治价值取向，以及公民个人层面的爱国和诚信价值取向。在自我加强象限，薪酬和地位价值观与公民个人层面的敬业有所对应，也与国家层面的富强价值取向有所对应。

 

　　通过我们所采用的问卷量表，获得的八种工作价值观的低分/高分特征如表1.1所示。

 

表1.1八种工作价值观的低分/高分

 

　　调查问卷采用的是五点量表形式，要求参加者评估对反映不同价值观的题目的同意程度，1分代表非常不同意，5分代表非常同意，3分代表中间状态。每种价值观都通过多个题目来测量，最后计算了每种价值观下的各个题目评价分数的算术平均数，作为衡量该价值观水平高低的标志，这个数值在0到5之间变化。从图1.2可以看出，金融从业人员表现出比较低的工作价值观主要为权威价值观和变化价值观。这两种价值观分别对应于自我保护象限的传统/服从以及自我超越象限的寻求刺激。这说明当代金融从业人员对权威的遵从已经开始降低，但是他们也并不像这个行业高风险特征所预测的那样寻求刺激和变化。前者可能表明现在金融企业以知识和技术型人才作为主要生产力，因此组织结构也逐渐趋于扁平，以协作替代自上而下的命令传达。后者则表明金融从业人员中也有相当一部分是风险规避的，说明他们在面临金融市场的高回报和高利润的诱惑时，更能保持理性头脑。同时，自我加强和自我超越两个象限中的价值观——薪酬、地位、利他、关系价值观对金融从业人员都是很重要的。此外，安全价值观依然很高，这与他们有着高的薪酬和地位价值观以及有着相对较低的变化价值观是一致的;自主价值观很高，这可能因为金融从业人员的知识文化水平较高，因此更可能追求自主性，此外当前的金融从业人员大多已经是新生代，新生代成长的经历特点和经济环境也更决定了他们这代人进入职场更可能追求自主性。

 

　　为了进一步分析金融从业人员在不同工作价值观上的分布情况，我们对每种价值观上的分数频次进行了计算（如表1.2）。频次分布的结果与平均值所揭示的结果较一致，在权威价值观和变化价值观上，参加者的分值分布范围更广，这也表明金融从业人员在权威价值观和变化价值观上的差异更大。

 

图1.2 八种工作价值观的评估结果

 

表1.2 参与氛围各题目的回答频次分布

 

　　二、关于金融企业组织文化氛围的调查

 

　　组织文化氛围是组织内部员工所共有的在日帯工作中行事的态度和信念，反映了组织的战略性价值观念、信念和基础。组织氛围是企业组织所具有的独特风格，是一个多维度的概念，能够被组织内部成员直接或间接地知觉或感受，能够通过组织成员的主观知觉迚行测量;同时，组织氛围能够通过组织成员的知觉影响员工的行为动机和工作表现。

 

　　组织文化氛围调查2共包括29个反映企业组织氛围的问题或题目，采取的是5点量表的评估方式，要求参加者评价对每个问题的认同程度。1，2代表认同程度低和较低；3代表一种中间状态或不确定状态；4，5分别代表认同程度较高和高。在本分析中，如果参加者对每个题目的选择为1，2或3，被认为具有相对较低的认同程度；如果选择为4和5，被认为具有较高或高的认同程度。

 

　　对于本部分调研，由于不同测量题目反映了组织文化建设的具体内容，因此我们采取对各个题目进行单项频次分析的方法。

 

　　（一）参与氛围

 

　　该维度反映了员工对企业相关决策（晋升、招新、新政策的制定等）的讨论和制定过程的参与程度，一方面表现为企业有鼓励员工积极参与决策制定的机制，另一方面表现为员工充分发挥参与决策制定的作用，积极性较高。对于这个维度，通过5个问题测量：

 

　　1. 管理层已经建立了使员工参与决策过程的流程

 

　　2. 员工经常参与关于采纳新政策的决策

 

　　3. 员工经常参与关于采纳新项目的决策

 

　　4. 员工经常参与关于雇佣新员工的决策

 

　　5. 员工经常参与关于晋升的决策

 

　　这五个问题都反映了员工对不同管理方面的参与程度，回答的频次分布如表2.1所示，在第4和第5个问题上，一半以上人员认为参与程度不高。这两个问题都与人力资源管理政策有关。可能反映两个方面的问题：第一，员工可能对公司有关雇佣和晋升方面的政策不太了解;第二，对公司有关雇佣和晋升的决策缺少发言权。同时，我们发现这些样本人员中多半认为对雇佣和晋升的参与程度较低，该分析表明员工所反映的在雇佣和晋升决策上的较低参与程度并不受职位所限，值得公司重视。

 

　　从表2.1也看出参与氛围较高的方面，例如对第1、2和3个问题的认同较高，表明公司目前已经有一个较好的参与决策的流程，尤其体现在对新政策和新项目的采纳上。这可能与公司的行业特点有关，公司是金融公司，更可能强调管理上的创新，会不断地推出新政策和新项目，并在这两个方面已经建立了较好的参与流程。

 

表2.1 参与氛围各题目的回答频次分布

 

　　（二）合作氛围

 

　　该维度反映了企业内员工是否形成较为成熟的合作、互劣、共享资源的氛围，以及是否注重或习惯于团队合作。对于这个维度，共有以下5个问题：

 

　　6. 对于工作事务，这里的员工会为其他员工提供帮助，也会利用其他员工的帮助

 

　　7. 员工们乐意互相帮助

 

　　8. 这个公司的员工能够从同事那里得到帮助和建议

 

　　9. 这个公司的员工相互分享想法

 

　　10. 员工们共同计划工作活动

 

　　这5个题目的回答频次如表2所示。首先，在各个题目上大家的评价都较高，回答在1-3之间的人数都在25%以下，尤其是在第8个问题“这个公司的员工能够从同事那里得到帮助和建议”上，回答分值在4和5分的一共占了总人数的97.3%。可见，公司作为集中金融高端人才的公司组织，在合作和共享知识资源上做得较好，并获得员工的普遍认可。

 

表2.2 合作氛围各题目的回答频次分布

 

　　（三）创新氛围

 

　　该维度表明企业内创新氛围自由与否。较自由的环境最大程度地激励员工的创新能力，企业为员工提供创新机制及平台，员工敢于也易于提出新想法，并能获得实践机会。关于创新氛围，共有5个问题：

 

　　11. 员工有相当的自由来尝试新想法

 

　　12. 这个公司被看作是创新的

 

　　13. 这个公司的团队有创新的自由

 

　　14. 在有需要的时候，公司的管理层会发生变革

 

　　15. 这里的人致力于改变现状来增加效率

 

　　在创新氛围这个维度上，公司参加者的回答更加分化（见表3）。在第14个问题“在有需要的时候，公司的管理层会发生变革”上，呈认同态度的人数比例比对其它四个问题明显更多（64.8%），说明公司员工对管理层创新和变革的能力较有信心。在其它几个问题上，超过半数的人认为公司的创新程度处于中等或偏低的位置，尤其是在第12个问题“这个公司被看作是创新的”，24人对该问题的认同程度较低。

 

表2.3 创新氛围的问题回答频次

 

　　（四）成就氛围

 

　　该维度反映企业对员工的工作成果的重视，例如企业是否鼓励并要求员工持续进步，以及员工是否在企业的帮助下有设定高目标、实现高绩效的动力和压力。在该维度上，共有5个问题：

 

 

　　16. 在这个公司中，员工存在持续提高绩效的压力感

 

　　17. 管理层为员工设置有挑战性的目标

 

　　18. 管理层会设立高标准，并且让员工知道这些标准是什么

 

　　19. 管理层通过自身工作努力作为好的榜样

 

　　20. 这里的人愿意为他们的工作付出额外的时间和精力

 

　　在这个维度上，分值的分布频次也呈现向高分集中的趋势。对这五个问题，认同程度较低的人数均在10个左右。并且分布频次接近，认同程度较高和最高的总和均在70%以上。这也表明公司在鼓励高绩效方面的管理较为成功，与公司的行业特性以及所拥有的金融高端人才的心理特点一致。

 

表2.4 成就氛围的回答频次分布

 

　　（五）权威氛围

 

　　权威氛围反映了企业内部集权程度和员工的自由性特点。权威氛围高的组织，内部集权程度高，员工自由度、独立性、积极性和主动性都较低；员工不具备决定权，企业权力层级结构较明确。因此，对这个维度来说，分值越高，权威氛围越高，并不利于现代组织的管理。对于这个维度，共有5道题目：

 

　　21. 在上级同意一个决策之前，员工们基本不会采取行动

 

　　22. 一个想要自己做决定的人在这里很快会觉得受挫

 

　　23. 员工们必须在做几乎任何事之前询问他们的上级

 

　　24. 任何员工做的决定必须得到上级的同意

 

　　25. 即使是些小事也必须向上级汇报并寻求最终的答案

 

　　这里值得注意的是，在第21和第24个问题上，分别有64.9%和59.5%的人的认同程度都较高和最高，即他们认为“在上级同意一个决策之前，员工们基本不会采取行动”，“任何员工做的决定必须得到上级的同意”。对于这两个问题，进一步看了16个样本的回答。对于第21个问题“在上级同意一个决策之前，员工们基本不会采取行动”，11人的认同较高和最高，3人的认同程度中等。对于第24个问题“任何员工做的决定必须得到上级的同意”，11人的认同程度较高和最高，3人的认同程度中等。从这个结果可以看出，大多数经理人也认同公司的权威氛围较高。因此，公司可以考虑采取一些管理创新的举措，进一步降低企业内部集权程度，给予员工和经理人更多的主动性和独立性。

 

表2.5 权威氛围的回答频次分布

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　　（六）结构氛围

 

　　该维度表明组织是否有明确的规则和程序并要求员工严格遵守，是否有明确的绩效考核制度和指标并要求员工严格执行。在高结构氛围的组织中，组织程序化、规范化较高，组织结构设计也比较有效。对于该维度，共有4个问题：

 

　　26. 员工严格遵守组织中所有的规则和程序

 

　　27. 在这个公司中有一系列清晰的规则让员工遵守

 

　　28. 管理层定期执行计划的绩效评估

 

　　29. 在这个公司中，工作活动是标准化的

 

　　对于这4个问题的回答，也呈现出认同程度普遍偏高的趋势。大部分参加者的认同程度都处于较高和最高的水平。尤其是对第27题“在这个公司中有一系列清晰的规则让员工遵守”和第28题“管理层定期执行计划的绩效评估”，员工的回答在4-5的分别占94.6%和97.3%。对于该维度的考察表明，公司员工普遍认为公司有着较好的结构氛围，在管理上做到了程序化和规范化。

 

表2.6 结构氛围的回答频次分布

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　　总体上，通过对组织氛围所包括的6个维度——参与氛围、合作氛围、创新氛围、成就氛围、权威氛围、结构氛围的分析表明，公司具有较好的合作氛围、成就氛围和组织结构氛围，这些文化氛围特点与公司的金融行业特性以及所拥有的知识型员工的需求特点是相符合的，也是公司在十多年的管理经营中积累的成功经验，是公司经营战略和市场战略取得成功的重要基础。但是，值得注意的是，在参与方面，员工普遍认为在雇佣和晋升决策上的参与不够，同时员工普遍认为公司具有较高的权威氛围即权威层级比较明显，这样的一些文化氛围特征可能会在一定程度上影响员工的知识共享和创新。关于创新氛围的分析也显示，员工并不认为公司具有明显的创新氛围。

 

　　三、工作价值观和组织文化氛围的相关分析

 

　　该部分通过对工作价值观和组织文化氛围之间进行相关分析，了解哪些价值观可能对组织文化氛围有促进作用。

 

　　相关分析的结果如表1所示，关系价值观与创新氛围之间有显著的正相关（r=.38，p<.05）；地位价值观与权威氛围之间有显著的正相关（r=.38，p<.05）；安全价值观影响的文化氛围最多，与参与氛围（r=.34，p<.05）、合作氛围（r=.43，p<.01）、创新氛围（r=.33，p<.05）和成就氛围（r=.38，p<.05）均有显著的正相关；

 

　　权威价值观与权威氛围有完全的正相关（r=.99，p<.01），但是与参与氛围（r=-.35，p<.05）和成就氛围（r=-.32，p<.05）之间有显著的负相关;变化价值观与创新价值观有着显著的正相关（r=.33，p<.05）。

 

　　关系价值观、安全价值观和变化价值观对于促进积极的组织文化氛围都是有所助益的;而地位价值观和权威价值观虽然能够促进权威氛围，但是可能显著一些良性的组织文化氛围，如权威价值观对员工参与和成就的氛围明显有一种负面影响。

 

表3.1 工作价值观和组织文化氛围之间的相关分析

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　　四、新老员工价值观的匹配性分析

 

　　最后，我们希望进一步了解到新老员工的工作价值观的匹配与否，是否会促进新员工更好地适合组织文化氛围;尤其是哪些工作价值观的匹配，更可能促进新员工与组织文化氛围的适应。

 

　　具体通过如下3个题目测量了新员工所认为的自己对组织文化的适应：

 

• ​我在生活中重视的东西与我们公司（单位）重视的东西非常相似。

 

• 我个人的价值观与我们公司（单位）的价值观和文化相匹配。

 

• 我所在公司（单位）的价值观和文化符合我的价值观。

 

　　结合多项式回归分析和响应面分析3，绘制出新老员工的每种价值观的匹配对新员工对组织文化的适应的影响，如图4.1-图4.8所示。根据对图4.1-4.8的观察，可以发现在薪酬、地位、安全、变化和自主价值观五个维度上，表现出更明显的一致性或不一致性效应。如图4.3，在一致性线上，薪酬价值观都高比都低时文化适应更好。如图4.4，在一致性线上，地位价值观都高比都低时文化适应更好;在不一致性线上，新员工的地位价值观高于老员工时，比老员工的价值观高于新员工时，文化适应更好。如图4.5，安全价值观都高时比都低时，新员工的文化适应更好，也比新老员工的安全价值观不一致时新员工的文化适应更好。如图4.7，变化价值观都高比都低时，新员工的文化适应更好。如图4.8，新老员工的自主价值观都高比都低时，新员工的文化适应更好;老员工的自主价值观高于新员工比新员工的自主价值观高于老员工时，新员工的文化适应更好。

 

　　通过匹配性分析发现，新老员工在自我提升领域的薪酬和地位价值观在都高比都低的时候，新员工的文化适应更好，这可能因为金融行业本身是一个高回报且具较高社会地位的行业，选择这个行业的人往往具备高薪酬和地位价值取向，进入的组织环境如果恰好也遇到具有类似价值观的老员工，才会感觉这样的组织文化氛围与他们想象中的金融公司更像，由此文化适应更高。在安全价值观上也发现类似效应，这说明金融行业的从业人员对马斯洛需求层次的初级阶段，包括物质和安全依然是看重的。

 

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图4.1 新老员工利他价值观的匹配对文化适应的影响

 

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图4.2 新老员工人际价值观的匹配对文化适应的影   

 

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图4.3 新老员工薪酬价值观的匹配对文化适应的影响

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图4.4 新老员工地位价值观的匹配对文化适应的影响

 

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图4.5 新老员工安全价值观的匹配对文化适应的影响

 

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图4.6 新老员工权威价值观的匹配对文化适应的影响

 

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图4.7 新老员工变化价值观的匹配对文化适应的影响

 

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图4.8 新老员工安全价值观的匹配对文化适应的影响

 

　　在变化价值观和自主价值观这两个自我突破象限的价值取向上，同样也是新老员工都高比都低时，新员工知觉到的文化适应更好。另外，在自主价值观这个维度上，也发现老员工的自主价值观高于新员工时，新员工的文化适应更好。然而随着新生代更多进入职场，80后、90后往往比70后、60后具有更大的自主性价值观，而更高的自主性价值观，更可能导致他们产生文化不适应。