交通银行党委组织部/人力资源部党总支共有党员、群众70人，下辖3个党支部。交通银行党委组织部/人力资源部党总支部准确把握主题教育的总要求和根本任务，按照总行党委与巡回指导组对主题教育的实施方案，坚决统一思想认识、明确主要任务要求，详细制定《组织部/人资部党总支部主题教育实施计划》，通过一系列学习研讨、调查研究、整章建制，将主题教育全面融入到组织人事中心工作中去，以高质量落实主题教育各项任务为契机，全面推动部门全体党员群众提高政治站位、提升专业能力、改进工作作风、促进业务发展，在部门内形成服务大局、开拓进取、自我革命、及时总结、跟踪问效的学习工作氛围，着力为全行的高质量发展提供坚强的组织保障。

　　为深入学习贯彻习近平总书记在中央学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育工作会议上的重要讲话精神和《中共中央关于在全党深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育的意见》精神，进一步贯彻落实党的二十大、中央人才工作会议关于加快实施人才强国战略相关精神，交通银行党委组织部结合主题教育部署，对行内条线部门和直属机构、行外金融同业和政府部门开展多层次调查研究，梳理专业人才队伍建设中存在的主要问题，提出开展全行系统化人才盘点，实施一揽子人才交流历练、项目实践、招募引进、激励约束、培训培养、评先评优等政策措施，形成齐抓共管的工作格局。

　　一、深入开展调查研究

　　认真贯彻习近平总书记提出的调查研究“深、实、细、准、效”五字诀，聚焦服务“国之大者”、立足“上海主场”、加强“横向互通”、深化“纵向联动”，对集团内外近150家单位开展调查研究。

　　一是深入总行公司、个金、机构、风险、营运、金科等条线牵头部门，收集条线部门在人才盘点、条线人才队伍建设方面存在的困难与建议，并根据部门诉求邀请外部人力资源专家举办讲座，输出专业工具与方法论。

　　二是广泛调研中国银联，中、农、工、建、邮储、中信、浦发等金融同业，市场领先的人才咨询公司，深入交流借鉴各单位在特色人才项目、人才招聘、人才培养、高层次人才引进等方面的特色做法，取长补短不断强化我行人才工作。

　　三是调研中组部人才局、人民银行人事司、上海市委组织部、西藏自治区委组织部等政府部门，调研柔性引才、团队引才、揭榜挂帅引才等创新引才招才政策，以及人才引进的支持保障政策。

四是调研省直分行、子公司等直属机构，采用现场、电话、问卷等多种调研方式相结合，同基层网点、直属机构主要业务和管理部门开展调查研究，了解分行及子公司人才队伍建设的现状，分析存在的重点、难点、堵点问题，并研讨解决思路。

　　二、调查研究中发现的问题

　　根据对行内相关部门、基层机构的调研，各级干部员工普遍意识到人才队伍建设紧迫性，但对于人才队伍结构分布如何，什么是优秀专业人才，怎样针对性提升人才能力等问题还不清晰，主要是：

　　一是条线谋划不系统。对条线专业人才的前瞻性、系统性研究谋划不足，对人才队伍建设和人才盘点的方法论、甄选标准等尚不清晰，综合运用交流轮岗、项目实践开展人才培养的机制尚不成熟。

　　二是人才结构不清晰。对人才数量分布、区域分布、业务领域分布掌握不全面，对人才队伍能力素质是否能满足业务发展和转型所需掌握不深入。

　　三是选育管用不精准。未能根据人才的能力素质和岗位要求、人才成长进行精准匹配，人才梯队未能系统建立，在组建项目专班等工作中较多依靠临时推荐选拔成员，人才的项目经历等数据信息未记录、未使用。

　　三、构建人才能力模型，开展人才盘点

　　针对以上问题，建议以系统化的人才盘点为切入口，通过盘现状、明标准、建模型、重培养、促发展，针对人才队伍存在的问题开展能力素质提升行动，以优化人力资源管理机制助推全行十四五战略目标实施。

　　一是开展全条线的人才盘点，从数量结构和队伍质量两方面系统梳理，分析人才队伍分布、战略领域人才稀缺性、人才能力素质情况、发挥作用情况、人才与业务匹配情况等，包括：

　　——数量结构维度，主要分析人才基本要素（年龄、行龄、专业、学历、学校等），以及人才区域分布、业务类别分布、梯队结构分布，形成人才分布地图。

　　——队伍质量维度，主要分析专业资质、业绩考核或排名、绩效表现、学习培训、专利奖项、科研成果等。

　　二是确定关键人才名单。根据各业务条线十四五战略规划和转型发展需要，结合人才盘点现状和结构分布，确定重点培养的10%-15%关键人才标准，形成关键人才名单。

　　三是建立关键人才素质提升模型。根据我行人才队伍现状，结合市场前沿的模型和相关理论研究，建立关键人才能力1Q4K模型（Q:资格条件、K1:关键成就、K2:关键经历、K3:关键能力、K4:关键潜力），进行人才素质能力评估和针对性培养提升，其中：

　　——1Q为资格条件（Qualification），主要是关键人才需要具备的基本要素，用于确定关键人才标准。

　　——K1为关键成就，主要是对实现组织战略目标有着高影响的业绩贡献或工作行为。

　　——K2为关键经历，主要是可借鉴、可复制的必备工作经历。

　　——K3为关键能力，主要是能支持当前岗位工作高效完成的胜任力。

　　——K4为关键潜力，主要是胜任岗位的可持续性和进一步发展的可能性，是支持个人未来持续发展的底层素质。

　　为更好助力和推动全行高质量发展和数字化转型，交通银行党委组织部牵头业务条线部门，会同人才所在单位，按照综合培养方案，对关键人才开展交流轮岗、项目实践、跟岗学习、业务研讨、专项培训、人才引进、荣誉评选等一揽子素质提升工作，持续提升全行关键人才的政治能力和专业素质。

　　一、人才评估

　　一是入库评估。关键人才入库时，按照4K模型对个人打分评估，对得分较低或亟需提升的发展维度，制定针对性的综合培养方案。

　　二是定期评估。每半年对关键人才的关键成就、关键经历、关键能力进行阶段性评价，重点评价关键人才的能力提升和价值创造情况。

　　三是动态调整。根据在库关键人才的素质提升情况及实际表现，定期动态调整名单，实现优进绌退、能进能出。

　　二、人才培养

　　一是人才交流和项目实践。选拔优秀金科人才参与总行零售信贷企业级架构建模、四大中台建设等数字化转型项目；选拔客户经理/产品经理、风险经理、支付结算人才、党建人才到总行或先进分行、子公司参与全行级重点项目、标杆示范级重点工程，进行跟岗学习与项目实践。

　　二是开展人才服务团选派工作。每年选派条线专业人才，为艰苦边远地区、国家战略区域和经营发展困难分行提供“组团式”人才支援，推动交流人才锤炼成长；试点开展“柔性项目式”交流，帮扶试点分行攻坚突破重点项目，交流期限根据项目完成情况灵活掌握。

　　三是开展针对性培训。完善各类专业人才岗位资格认证体系和培训体系，推动胜任能力、产品创新、风险管理、支付结算、党务党建等分层分类培训，丰富充实培训案例库，提升培训时效性和岗位能力匹配度。

　　四是建强金科管培生项目。开展行内金科管培生项目，做好存量科技人才正向激励；扩大金科管培生派驻业务部门规模，强化业务和技术双向融合，逐步实现公司、零售、风险等主要板块重点项目全覆盖派驻。鼓励金科管培生到境内外分行、交银金科公司实践锻炼、建功立业。

　　五是常态化推进评先评优。整合行内现有人才荣誉项目，每年评选表彰优秀共产党员、工匠劳模、杰出青年等相关荣誉；及时总结人才事迹和成功经验，加大宣传推广力度，充分调动人才建功立业积极性。

　　三、考核评价

　　每半年由总行条线主建部门牵头，组织部门配合，通过问卷调查、交流座谈、测评调研等方式，对关键人才素质提升行动进行评估，分析人才推动高质量发展的实际成效，找准存在问题，提出措施建议。将提升行动的建设成效纳入对各相关部门和单位的党建考核，汇总梳理各条线评估意见后向人才工作领导小组报告，审议通过后推动实施。

（责任编辑：潘思琪；栏目负责人：刘一林）