近年来，山西交城农商银行始终坚持党建统领，以振兴地方经济发展为己任，不断加快制度建设和机制创新，着力推动改革与发展同步，实现了口碑与效益齐增。截至2022年3月末，该行各项存款余额65.08亿元，首季增加6.26亿元，市场份额34.81%，新增份额50.8%。各项贷款余额33.72亿元，首季增加3.03亿元，市场份额43.68%，新增份额116.73%，存贷款份额在全域9家银行业金融机构中居首。  

　　一、打造工作机制，发挥党建统领优势

　　山西交城农商银行党委把“一级做给一级看，一级带着一级干”作为党建经营共促共进的核心要点，对领导干部提出“1344”工作机制要求，即，对自己狠一点；工作要做到企业碰头、田间地头、老百姓炕头；要做到情况在一线了解，问题在一线解决，作用在一线发挥，形象在一线树立；考虑农商行的发展就不能有片刻停留，考虑农商行的声誉就不能有一点私心杂念，考虑农商行的生存就不能有丝毫满足，考虑集体和员工的利益就不能有丝毫懈怠。党委班子带头既当“指挥员”，又当“战斗员”，每周深入基层不少于一次，每次至少拜访一户企业或者至少参与一个基层网点的周例会，每月至少进场参加一次集群客户营销会，面对面了解客户金融需求，点对点部署服务版图，一对一解决基层难题。在党委班子带动下，所有干部员工日常全部下沉一线，机关配合网点，进企业入商圈走农户，人人领任务，日日有汇报，周周有进度。交城县新型肥料产业是当地的支柱产业，其生产的硝酸铵钙、硝酸钙在国内市场份额占到80%。2022年2月，正值春耕备耕前期，化肥产业市场即将迎来一年一度的供需繁荣。山西交城农商行党委班子在交城县经济开发区入企走访时，了解到交城县炫釜肥业有限公司急需资金增加产能。党委书记刘金大当即带领客户经理深入企业车间、库房查看，在进行一系列调查审核后，向其投放了790万元流动资金贷款。今年以来，该行党委班子5名高管累计营销新增对公存款客户14户，金额4072万元，营销贷款50户，金额3173万元，全行中层以上干部合计营销存款3.19亿元，真正为员工做出了表率。

　　面对严峻的新冠疫情防控形势，该行党委班子以强烈的政治意识和高度的政治自觉，坚持将疫情防控和支持复工复产作为第一责任、第一要务。在做好自身防控的基础上，立足社会责任和行业使命，成立了疫情防控及支持复工复产工作领导小组。班子成员每周深入全行疫情防控一线，对网点疫情防控措施落实情况进行突击检查和督导。主动承担居民小区疫情防控包联任务和县域卡口驻点值守任务。组织50余名职工志愿者，晚上数次深入包联小区对304户住户进行摸排；指定网格员对包联小区实行24小时值守，对重点关注人员进行管控；由20名党员组成“党员突击队”，协助地方政府对进出县域的通道卡口进行驻点值守。受本轮疫情影响，作为交城县传统产业的物流行业遭受了不小的冲击，运输量减少，运输路线管控，成本水涨船高，大量资金无法回流，很多企业出现周转困难。为了强化落实疫情防控重点保障企业资金支持，山西交城农商行党委第一时间启动摸排工作，加大对稳产保供企业支持力度，为受疫情影响的物流企业快速授信、纾困解难。通过与上级机构的协同联动，开辟绿色通道，一季度共计为物流企业授信950万元。

　　二、开展“三大改革”，重点任务落实落地

　　（一）推进绩效模式改革

　　鉴于旧绩效制度中，创利性岗位得薪率不高、事务性人员压力不足、薪酬分配不合理等种种弊病，山西交城农商银行党委班子找准问题根源，快速对症下药，伴随着2022年“首季开门红”活动的开展，同步启动了绩效模式改革。新的绩效薪酬体系将全行岗位划分为五个档次，根据岗位贡献实施分档计酬，将更多的薪酬资源向创利岗位倾斜。在基层员工薪酬结构中，实现了按件计酬和网点二次分配的科学结合，激发了员工的营销积极性。此外，新的绩效体系还通过划分计价档次把业绩营销引向低成本低风险高收益业务，使业务结构合理化，成本收益最大化。

　　（二）推进运营模式改革

　　根据网点环境建设、服务半径、服务群体，有计划地布放各类智慧机具，不断提升厅堂服务的智慧化、科技化水平，减少柜面人力资源消耗。在运营考核中，提高机具业务量占比，同时实行网点弹性窗口，每个网点仅保留一个固定柜台，把分流出来的柜员转岗到大堂经理，配足厅堂服务队伍，确保每一名进入网点的客户都能第一时间得到问候，拉近银行与客户的服务距离。对大堂经理进行专岗考核，在服务效能基础上增加了营销效能板块，搭建“机具+客户+大堂”的全新厅堂服务模式，进一步激发厅堂服务活力，提升网点产能。以服务评价系统和业务量统计系统为依托，每周开展“服务之星”评选，每月进行服务评价公示和表彰，打造优质服务文化。

　　（三）推进营销模式改革

　　全员营销，分层对接。打造高管对接政府机关和重点企业、重点项目，网点负责人对接乡镇、村两委和小微企业，客户经理走村入户营销自然人，上下配合，各司其职的营销层级体系。2022年2月，山西交城农商银行横尖支行在日常营销过程中了解到政府将在当地启动一项重点工程，该工程涉及征地补偿金额巨大。山西交城农商银行横尖支行负责人进行初步了解后，立刻将收集到的信息报告总行党委。该行党委班子随即与县政府相关领导及部门对接请示，详细阐述农商行金融“反哺”地方经济的经营特性以及在现金储备、网点布局、人员服务等方面的经营优势，同时承诺在项目账户管理、服务以及利率定价等方面提供“一揽子”优惠。经过多番沟通，3月初，该项目账户成功落地山西交城农商银行，同时9300余万元对公存款也顺利入账。

　　打造队伍，提升服务。山西交城农商行以打造普惠金融“两支队伍”为抓手，持续提升金融服务能力水平，助推“信用工程”和普惠金融提质提速。普惠金融“两支队伍”即，由基层员工组成的“乡村振兴金融先锋队”和由机关员工组成的“红马甲金融服务队”。“乡村振兴金融先锋队”进村入户实行网格驻勤，通过“地毯式”摸排，全面深入了解网格内客户的金融需求，做客户的金融顾问，同时建立客户信息库。“红马甲金融服务队”每日班后进驻包片网格，每人每天至少营销2户客户并实时上传影像资料；每周末选取一个目标社区或农村，搭建金融知识宣讲平台，开展一次集中宣传和业务营销活动，根据客户作息特点，开展延时、错时、全天候金融服务。一季度，该行在全域8个乡镇的17个社区和32个自然村开展了集中营销，贷款户数净增1207户，个人综合金融达标客户完成16805户，对公综合金融达标客户135户。

　　立足社区，精耕细作。该行以网格划分为基础，以基层网点为单位，与社区居委会、街道、小区物业建立联席工作机制，定期召开沟通会，深入了解社区布局和人员结构。通过积极参与社区服务、加入社区微信群、开展各类主题营销活动，深度融入社区居民生活圈，不断扩大营销的深度、广度和精准度。南环路储蓄所是山西交城农商银行着力打造的社区银行，毗邻多个新兴社区。今年以来，南环路储蓄所在和附近3个社区物业深度合作的基础上，加入社区居民微信群，每日晚8时准时推送营销活动宣传内容，对居民的咨询做到第一时间回复答疑；定期举办红包墙活动；按照时节举办“共享元宵庆团圆”“礼遇情人节”“情满女神节”等特色活动；班后和周末开展各类金融知识宣传和讲座，获得社区居民的高度认同，成为居民的“贴心人”。一季度，南环路储蓄所存款净增4073万元，完成任务占比达177%。截至目前，山西交城农商行已有5个网点在社区银行建设上初具规模、初见成效，其他网点也在循序推进中，真正做到服务“精耕细作”。

　　三、加强管理效能，提升经营内生动力

　　（一）畅通成长通道，打造更具战斗力的职工队伍

　　该行建立了员工成长激励制度，搭建了较为完善的职工晋升体系，针对不同岗位各设置三条职业成长通道，使职工能够根据自身意愿自主选择晋升路径，并且保证晋升标准公开公正、有理有据，让职工在奋斗中看到职业成长希望。启动职工积分管理，把职工行为表现量化为积分标准，根据职工在学历提升、职称提升、活动培训、优秀奖励、通讯报道及特殊贡献等方面的表现，结合季度业务竞赛业绩，按季申报积分，并作为评先评优、职务晋升的重要依据。一系列举措为员工成长成才搭建了广阔平台，推动银行和职工共同成长。

　　（二）建立淘汰制度，形成健康有序的竞争氛围

　　该行根据职务岗位不同对全体员工分类开展业绩评比，通过按旬提示，按月排队，按季淘汰。对业绩排名靠后的中层干部进行降级降职，对业绩不达标的机关职工责令到基层加强锻炼，充分激发队伍潜能。打造“回炉再造”机制，对于被淘汰的中层干部给予“宽容期”，并在期限内通过再教育、再锻炼、再考核，对干部“回炉淬火”，对在“宽容期”内实现业绩赶超的干部进行复职，树立突出实干的鲜明导向。在首季“开门红”竞赛活动评比中，该行对综合考核排名末位的支行负责人进行了降级降职，为广大中层干部敲响了警钟，绷紧了担当之弦。

　　（三）强化利润核算，使过“紧日子”的思想贯穿全行

　　该行深入贯彻落实山西省联社“从严管控费用”要求，对费用支出模式进行改革。由过去总行分别测算需求，统一划拨费用，转变为从网点的盈利中按比例提取费用。一方面使基层更加注重成本收益，推动经营由“规模式”向“内涵式”发展；另一方面，进一步增强了节约意识，使网点对水、电、气以及各类耗材的使用更加科学合理，持续降低了运营成本。

　　发展中蜕变，改革中破茧。山西交城农商银行始终坚持以全局思维和系统观念谋域、谋局、谋事，在竞争中把握切入点，在实践中找准发力点，发现机会把握机遇，守正创新推动服务，走出了一条健康可持续的发展道路。

（责任编辑：潘思琪；栏目负责人：刘一林）