罗方科，1985年7月参加工作，1992年12月加入中国共产党。30多年来，他一心扑在事业上，一刻都不松懈，从银行基层网点员工成长为省级金融机构主要负责人。在他看来，企业文化建设是推进本单位全面健康发展的必不可少的根本保障。特别是2005年担任光大银行长沙分行党委书记以来，始终把建立和培育企业“精神指导”和员工“思想教育”作为推进本行进步与发展的治行战略常抓不懈，通过四个“三年规划”，历时12年，将一家财务亏损严重、不良率极高、人心涣散、濒临崩溃的“落后行”改造成为年创利近10亿、资产质量优良、队伍凝聚力强、当地股份制银行排名前列的“先进行”。

　　一、注重企业文化体系建设

　　罗方科同志始终坚持把企业文化学习教育工作放在突出位置，形成了长沙光大的一套独特做法。

　　将教育工作放在首位。他除了自身注重企业文化理论学习和研究，还把个人所学所思所做以及单位发展历程、经验教训，通过每年坚持讲“三堂课”（党课、思想政治课、新员工入行教育课）的形式传授给广大干部员工，通过形式多样的学习教育，增强了全体党员的党性观念和党纪意识，增强了干部员工的思想品质和政治素养，增强了新入行员工的创业意识和社会责任感。制定并严格组织实施经营单位“三会两课一志”制度（“三会”指的是晨会、夕会、月度经营分析会，“两课”指每周培训课、每季思想政治课，“一志”指工作日志），加强基层学习型组织建设。并通过树立谢锋、魏和忠等优秀基层员工典型，以先进引路，发挥榜样的力量，保持干部员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气。

　　建立企业文化体系。根据总行文化建设全面总体规划，紧密结合自身实际，他亲自研究并起草制定了一整套《中国光大银行长沙分行企业文化理念及行为规范体系》，该《体系》共分为22个章节、21500字。《体系》将总行有关建立和形成企业“精神指导”和“思想教育”的要求，“落地”为企业文化的体系三大部分构成，即长沙光大企业文化的体系是由核心理念、价值理念和行为规范构成。并明确：紧紧依托核心价值观和基本行为准则，把企业文化建设与构建和谐银行结合起来，与本行工作实际结合起来，不断丰富企业文化内涵，从思想上、价值观念上规范员工的行为，全面提高员工的责任意识、敬业精神和履职能力。

　　使企业文化深入人心。为了把握和遵循企业文化建设的规律，避免把文化建设单纯地停留在贴文化词条、喊喊口号上，而是体现到银行的经营行为、员工的言行举止中去，又从员工的言行举止体现到银行的企业文化导向中去，他要求从认知、认同、执行这“三个方面”分“三个步骤”来抓企业文化的推广和落实。在认知阶段把对员工的学习和培训与知识性和趣味性结合起来，把企业文化建设的日常工作与业余生活结合起来;在认同阶段通过论坛、辩论会、征文等形式来逐步让大家形成统一的认识；在执行阶段，把制订出来的东西先通过强制执行让大家逐步形成一种习惯、一种本能，使自己行为、行动逐渐符合规范，成为自觉。

　　二、积极探索新时期企业文化建设

　　罗方科同志根据企业实际情况，结合新形势、新环境，注重在实践中探索和形成企业文化和精神。

　　以党建引领企业发展。深入开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育，他定期组织党员干部原原本本的学习习近平总书记系列讲话精神和党的理论，开展讨论找差距，进行反思谈心得，真抓实干见效果。一是坚持“支部建在支行”原则。在支行和部门建立党支部，肩负着本单位的“政治工作”。二是推行党员与骨干“双向培养”机制。把骨干培养成党员，把党员培养成骨干。三是探索党员干部量化考核机制。让党员成为各经营单位“攻坚克难，突破瓶颈，防控风险，继续发展”的急先锋。四是建立“党建文化室”。依托搭建党员学习教育、日常管理、互动交流的平台，实现基层党建工作的规范化、制度化、常态化。此外，在谋划第五个“三年规划”之际，积极探索“依靠坚强有力的党组织实现长沙光大长期处于领先地位”的发展模式。

　　科学持续推进“三年规划”。2005年以来，通过四个“三年规划”的持续推进，把握发展节奏，突出不同时期的工作重心，“一张蓝图干到底”，带领长沙分行不仅甩掉了落后的帽子，而且跻身于当地股份制同业前列。第一个“三年规划”（2005-2007年），为全面调整时期，从根本上解决了不良贷款问题，甩掉了历史包袱，走出了经营困境，改造了一个“落后行”。第二个“三年规划”（2008-2010年），为以发展为主时期，缩小了与当地同业的差距，建设了一个“发展行”。第三个“三年规划”（2011-2013年），为更有内涵发展时期，新兴业务快速发展，差异化模式逐步形成，打造了一个“先进行”。第四个“三年规划”（2014-2016年），定位为“建设现代金融”时期，逐步形成自身特色和比较优势，成为当地股份制银行的“领跑者”。2017年，在全面总结四个“三年规划”的基础上，又科学谋划了第五个“三年规划”，进行了新的战略定位，提出了新的战略目标、新的战略举措，为未来三年的经营发展制定了纲领性文件。

　　坚持“以人为本”的发展理念。人的因素是业务发展和风险管控中最根本和最关键的因素。按照光大集团唐双宁董事长提出的打造“五项工程”中的“人心工程”和“人才工程”，在人的工作方面做了大量工作，逐步形成了自身特色和做法。一是人员的进出由“宽进宽出”改为“严进严出”。把好“进人关”，有效提升了员工队伍的“两个素质”（政治素质和业务素质）。二是队伍扩充的主要来源为招聘优秀大学生，逐步培养自己的人才。现在1300人的干部员工中，有半数以上为2005年以来新招聘的大学生，确保了核心人才队伍的稳定。三是干部选拔使用坚持“用人之长，用人之能，用人之智”。大大增强了人才的包容性、多样性和队伍的活力。四是坚持员工处罚和人文关怀并重。“脱胎换骨”，转化后进，改造干部。五是考核机制坚持物质激励和精神鼓励相结合。对为分行发展做出突出贡献的单位及个人签发嘉奖令，给予最高荣誉的精神鼓励。六是企业文化先行。将企业文化教育作为新员工入行第一课，逐步形成了“坦诚、务实、开拓、进取”的文化氛围。

　　三、以企业文化建设促进业务发展

　　罗方科同志深知，发展是硬道理，企业文化建设的落脚点始终应该体现在业务的稳健发展上。

　　改造了一家“落后行”。2005年，他临危受命接手光大银行长沙分行工作。当时该行在同业没有地位，在市场没有形象，员工收入较差，干部队伍稳定难度大。对于接手一家深陷困境的银行来说，无异于“麻布袋绣花”，但是他面对组织的要求、领导的重托和员工的期待，团结和带领大家找到了一条“稳健经营，科学发展”的新路子：一是开启了该行长远发展的新模式--科学持续推进“三年规划”；二是坚持长治久安的两个基本做法--“班子及队伍建设”和“全面风险管理”；三是确立稳健经营的总原则--坚持“三个反对”，坚持“三个不做”（反对违规经营、反对弄虚作假、反对盲目冒进，违规的业务不做、风险控制不住业务不做、没有综合效益的业务不做）。12年来，光大银行长沙分行一般性存款增长15倍、资产业务规模增长18倍、净利润年均增幅达30%以上、不良贷款率从30%下降到0.91%、机构网点从9家发展到近100家，资产负债规模在湖南的省级全国性股份制银行中排名第一、总行排名第六。2011年至2016年连续六年被银行监管部门评为“一级行”。

　　建设了一家村镇银行。2009年韶山光大村镇银行成立以来，他不仅出任村镇银行董事长，而且还亲自担任党支部书记，克服各种困难，勇于开拓，积极探索农村金融发展的新路子。通过大量的调查研究，确立了“立足三农，服务韶山”的服务宗旨，以及“服务三农、服务红色旅游、服务中小企业、服务县域经济”的市场定位，累计投放贷款31.6亿元，其中涉农贷款26亿元，帮助当地农民脱贫致富，支持了农户和农业企业发展，建设好主席故乡，真正办成了“韶山人自己的银行”。韶山光大村镇银行继2016年7月1日被中共中央授予“全国先进基层党组织”最高荣誉后，2017年5月被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”。

　　承担起了社会责任。作为一名在农村生活过的基层党员干部，他对农民群众和贫困百姓怀有深厚的感情，经常深入光大集团在湘三个对口扶贫县的田间地头、深山大岭走访和考察，实地了解扶贫县发展情况，研究解决具体困难措施，与光大集团领导和当地党委政府共商扶贫开发大计。通过各种渠道积极帮助争取相关政策和项目，大力实施精准扶贫。带头和组织行内党员干部及群众向困难农户捐赠钱物、向援建学校捐赠课桌、书包等，向社会发起为山区贫困群众的爱心募捐。并从光大银行长沙分行先后选派了4名优秀党员干部赴扶贫点挂职协助扶贫开发，累计组织实施扶贫项目156个，投入资金过亿元，带动10多万人脱贫。