改制三年来，在广州农商银行（下称主发起行）“资制智志”的全力帮扶支持下，潮州农商银行践行新时代党的组织路线，坚持党管干部、党管人才原则，落实“四个一批”人才方略，全力打造因地制宜、清晰完善的人力资源管理体系，初步形成培养高素质企业干部人才队伍的有效途径，实现从改制磨合期迈向稳健高质量发展期。近期，潮州农商银行通过发放调查问卷、举办座谈和实地调研等形式，走访各级网点机构，与一线员工面对面谈话，收集掌握一线重要信息，进一步探索干部人才队伍提升有效路径，形成调研报告。

　　一、潮州农商银行干部人才队伍现状

　　自2019年6月开业以来，潮州农商银行贯彻主发起行人才战略部署，从干部人才结构、管理制度、培训体系、薪酬福利等方面健全制度机制，着力培养高素质企业干部人才队伍。

　　（一）干部人才队伍结构情况

　　1.年龄学历结构。通过校招、社招和不适岗人员退出机制，持续引进高学历、高质量人才，置换、内退退出不适岗人员，使得员工年龄和学历结构不断优化。截至2022年末，全行在岗人员平均年龄较开业时下降1岁，其中40岁及以下人员占比提升了约10个百分点，队伍整体呈现年轻化趋势。人员学历结构对比开业时有突破性的变化，一方面是突破研究生为零历史，占比逐年提升；另一方面是本科及以上学历人员大幅提升了13个百分点，专科及以下学历人员占比逐步缩小。

　　2.干部队伍年轻化。通过绩优提拔、全体起立、公开竞聘、人才引进等方式，促使干部队伍结构不断优化，80、90后干部人数逐年增加，由开业时37人优化为134人，增幅达到262%，整体平均年龄下降3岁。其中，80、90后中层干部由开业时1人优化为18人，80、90后经理级干部由开业时36人优化为116人。

　　3.一线营销队伍。营销人员占比稳步提升，中后台人员占比逐步缩减。截至2022年末，共有营销人员（含中层）331人，占比19.64%，较开业时提升1.88个百分点，平均年龄较开业时下降了1.58岁，其中40岁及以下人员由开业时112人增至163人，占比提升了12.28个百分点。

　　（二）干部人才管理制度建设情况

　　借鉴学习主发起行人力资源管理制度体系内容，按照业务连续性原则和“1+N=1”的工作方法，对人力资源管理制度进行持续的梳理和修订，不断完善和规范内部管理体系和运行机制，形成符合潮州实际的人力资源管理制度体系。开业以来，共制订30份基础制度以及配套的54个工作方案。

　　（三）干部人才队伍培训体系情况

　　创建“金融夜校”培训品牌，依托制度和平台两大支撑，将“应知应会”“专业专注”“碎片化学习”“合规办事”等理念能够贯穿在培训内容当中，加入视频录制直播、小组研讨、微信公众平台等元素，不断丰富培训形式和工具，不断提升员工队伍培训质效。开业以来，共组织开展线上线下培训493场、11万人次，培训课程学时达1200小时，投入教育经费约200万元。

　　（四）薪酬福利情况

　　参照主发起行绩效考核体系，结合潮州当地实际，逐步构建相对全员覆盖、分层分类、合理高效的绩效考核体系，建立营销人员业绩分户计价的考核分配模型，将业务发展与个人、团队绩效挂钩，与个人晋升、退出挂钩，让吃苦者吃香，让有为者有位，扭转了原信用社“大锅饭”的现象，薪酬福利结构逐步优化。

　　二、潮州农商银行干部人才队伍培养面临问题

　　（一）员工队伍遗留问题仍然突出

　　由于历史原因，员工队伍老龄化严重、综合素质良莠不齐等问题突出。人员年龄结构呈现两头大、中间小的“小蛮腰”分布，36-45岁之间中坚力量相对匮乏。大专及以下学历人员占比逐年减少，但仍占人员总量比例接近4成，其中大专以下（不含）以下员工122人，占总人数7.24%。

　　（二）高质量人才引进困难大

　　鉴于所处经济发展、薪酬待遇水平劣势明显，常年招收多为潮州本地生源。学生就业主要考虑薪酬水平、职业发展、家庭因素，潮州经济发展落后于比邻的汕头和揭阳，同一岗位的薪酬待遇不如汕头和揭阳，与珠江三角地区则相差甚远，即便是经理级干部，其收入水平仅相当于珠三角地区的刚毕业的新员工，吸引高质量人才难度较大。

　　（三）青年骨干培养困境多

　　一是客户经理梯队交替难度大。年龄偏大的客户经理不会或者不熟悉电脑操作，具备较强的营销能力，对当地企业、客源熟悉，积累了比较丰富的资源，而新进客户经理拓客能力相对欠缺，难以胜任营销任务。二是柜面岗位补充不足。基层经营网点年龄偏大的员工占比高，临近退休人员较多，大部分不能胜任柜面岗位，加之近几年入职的新员工，要么离职，要么通过竞岗选拔调至其他岗位，流失严重，没有充足的新员工可以补充到柜面岗位。三是运营主管岗位缺乏吸引力。运营主管岗本是锻炼培养人才的一个重要岗位，对岗位人员的业务技能、专业知识和沟通协调能力等胜任能力要求也较高，但因需承担繁杂事务工作，岗位价值无法体现，导致该岗位缺乏吸引力。

　　三、潮州农商银行干部人才队伍培养机制完善和思考

　　围绕党的二十大报告提出“深入实施人才强国战略”“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍”战略要求，深化人才发展体制机制改革，完善干部考核评价体系，集聚各方面优秀人才，打造一支政治过硬、适应新时代要求、具备高质量发展本领高素质干部人才队伍。

　　（一）以“党的建设”为引领，夯实人才提升工程政治基础

　　坚持党管干部、党管人才原则，把政治标准放在首位，将思想“软约束”与制度“硬规矩”有机融合，保障正确用人选人导向，做到人尽其才、才尽其用，让每一个员工都有适合的工作岗位和生活方式。一是把思想政治工作作为治党治企的重要方式，夯实发展政治基础。加强和改进思想政治工作，明确全行各机构部门特别是基层单位责任任务，强化全行政治承诺的政治考核，配合经济、行政手段强力推进攻坚任务落实。二是把“人才提升工程”列为“十四五”规划四大提升工程之一，创造干事创业氛围。坚持强化干部队伍管理，盘点调优结构缺口，加快培育创新发展人才队伍，建立“尊重人才、爱护人才、激励人才、保障人才、成就人才”的人力资源运行机制，以内驱力触燃稳健高质量发展动力。三是把基层实践锻炼成长作为选拔干部的重要途径，激发任事担当。注重在一线摸爬滚打、实践锻炼成长的人才队伍中选拔干部管理人员，树立正向激励鲜明导向，忠诚干净担当，迎难而上、奋勇前行开创发展新局面。

　　（二）以“四个一批”为抓手，稳步推进人才结构优化

　　坚持多元化人才导向，围绕“四个一批”人才战略，不断优化招聘策略和人才政策，稳步推进人才年龄、学历等结构优化。一是发起行帮扶一批。积极对接主发起行，选派高管和帮扶人员在运营管理、信贷审批、市场营销、战略规划、网点建设和金融市场等板块进行对口帮扶，加快推进潮州农商银行重构管理体制与经营机制的步伐。二是外部引进一批。以校园招聘为主要人才引进方式，定向考量生源属地、学历水平和毕业院校等因素，分层级制订柜员、营销人员和管理人员招聘策略，多措并举打破区域范围限制。在985、211、重点一本院校招录5-8个素质拔尖、潜力突出的应届毕业生，作为中层干部人才储备，通过规划好清晰的职业生涯发展路径，帮助其快速成长为善于统筹管理、具备战略思维、敢于突破超越的该行中坚力量。同时以社会招聘为关键人才引进方式，从周边同业发现人才，同时加强与猎头公司的合作，准确高效挖猎人才，满足关键岗位人才供给，尤其是年轻干部和营销人员方面。三是就地培训一批。推行高管带头引领学习，鼓励各专业岗位人员成为所属领域的专家型人才；选拔推荐行内各条线的优秀业务骨干分批至主发起行跟岗学习、以干代训，进一步提升员工业务技能和综合素质。四是机制优化一批。制定不适岗人员退出管理办法，在置换对象范围、被置换对象条件等方面合理放宽限制性条件，灵活运用人员内退、置换等多种方式退出不适岗人员，从根本上改变员工老龄化、整体业务素质偏低的现状。

　　（三）以“能上能下”为导向，扎实开展人才选用工作

　　坚持以人为本，打通员工晋升通道，优化“选人用人”机制，营造风清气正的选人用人环境和“你争我赶”的创业氛围。一是持续推进干部队伍多元化和年轻化。通过“现有干部考核优化、内部青干优先选拔、外部人才补充引进”等方式，把青年作为干事创业的重要依靠，鼓励愿意干事创业的青年骨干争先创优、比学赶超，结合各项竞赛活动和重点工作任务完成情况，开展干部选聘、优化调整，尽快实现干部队伍年轻化。二是加大干部退出力度。分析研判干部队伍结构和综合素质能力，研究制订干部改非政策，结合置换、内退等政策，多措并举退出与发展战略不匹配的干部，促使干部队伍结构趋向合理化，保障有为者有位。三是提升中层干部管理能力和危机意识。以提高政治素养为引导，拓宽工作视野、更新知识结构、提升领导力水平为关键，组织针对性中层干部培训项目，着力提升经营管理水平，同时坚持能上能下，淘汰落后。四是加强后备人才梯队建设。建立完善的管培生轮训流动和考核体系，推进管培生培养期满分层次定岗定级工作；持续推进“1511人才工程”培养计划，抓好“定方向、强培训、压担子、常跟踪”四个核心环节，综合运用揭榜挂帅、重大攻关、项目支持等多种锻炼形式，在职务和责任上加担子，加速成长。

　　（四）以“金融夜校”为平台，着力提升全员综合素质

　　建立分层分类的培训机制，打造专业培训平台，精准支持员工能力转型与提升，培育心中有数、手中有活、脚下有根、眼中有光“四有精神”素质人才，锻造忠诚干净担当干部队伍。一是创建“金融夜校”培训品牌。围绕“注重层次和考核”的要求，创建“金融夜校”培训体系，从制度、资源和运营上全面推进培训体系运作，以全行业务发展为中心，在落实好应知应会合规培训的基础上，开展新入职员工集中培训、新员工180天培训、各层级人员培训和高管授课培训等专项培训，丰富培养内容，提高培训成效。二是形成连续有效的运作链。从需求分析、计划制定、项目实施、培训评估和档案管理5个方面保障培训工作有效落实。“金融夜校”知识库不断丰富，专题化、系列化、特色化培训项目数量不断增加，线下培训场所、设施不断配备完整，线上培训平台不断推陈出新，“金融夜校”品牌质量持续提升。三是建立教育培训阶梯晋升白名单制度。通过白名单进阶机制，将培训与绩效挂钩、培训与评优挂钩、培训与晋级挂钩的多维度考核，落实员工晋升白名单管理、登记积分台账，促使员工主动通过线上学习、线下培训、资格考试、学历提升等全面提升素质，逐步深化“金融夜校”培训体系建设。

　　（五）以“激励到人”为指引，持续优化薪酬福利机制

　　充分发挥考核指挥棒作用，逐步优化完善绩效考核与薪酬管理体系，激发员工工作主动性和积极性。一是健全完善绩效考核体系。参照主发起行绩效考核体系并结合潮州当地实际，逐步规范目标绩效考核管理，优化经营计划分解和财务资源分配，健全“开门红”“抢渡630”“亮剑930”和“英雄1231”的季度推动机制以及客户经理“三项管理”等，切实扭转“大锅饭”现象。二是建立全新薪酬管理架构。根据主发起行完善薪酬管理体系的指导意见和改制以来各单位反馈的薪酬意见建议、前期薪酬福利管理访谈的情况，结合实际情况，采用“1+N”管理工具，制订《薪酬管理办法》《职工福利管理办法》《薪酬递延支付管理办法》等各项薪酬管理制度，进一步规范薪酬管理。三是优化薪酬管理体系。建立以岗定薪、宽度行员等级管理等宽带薪酬管理体系，不断拓宽晋升通道，进一步提高薪酬的市场竞争力和内部公平性，有效发挥薪酬的保障和激励作用。同时将员工的业绩考核与综合考评深层融合，从党建情况、业绩表现、工作行为、价值观导向等方面综合评价员工的工作表现与价值贡献，并作为绩效工资分配、提拔晋升、评优评先的关键依据，切实发挥考核评价结果的运用效率和效果，营造“鼓励先进、鞭策后进，优胜劣汰”的良好氛围。（作者单位：广州农商行。本文获2022年全国金融系统思想政治工作和文化建设调研成果优秀奖；发表时有删节）

（栏目负责人：高辰琛）