编者按：金融是现代经济的核心，关系发展和安全。2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，是实施“十四五”规划承上启下的关键一年，做好金融工作意义重大。走好中国特色金融发展之路，要坚持正确的政治方向，进一步强化党中央对金融工作的领导，发挥思想政治工作传家宝和生命线作用，以文化建设凝聚人心汇聚力量，着力推进高质量发展。

　　为发挥金融系统文化建设优秀单位示范引领作用，深化先进典型的学习宣传交流，把榜样力量转化为更多金融机构的生动实践，近日，《中国金融思想战线网》专访了中信银行信息技术“一部三中心”党委书记，信息技术管理部党支部书记、总经理，科技运营中心总经理寇冠同志。

中信银行信息技术“一部三中心”党委书记，信息技术管理部党支部书记、总经理，科技运营中心总经理 寇冠

访谈嘉宾简介：

　　寇冠，现任中信银行信息技术“一部三中心”党委书记，信息技术管理部党支部书记、总经理，科技运营中心总经理。先后在中国建设银行信息技术条线、电子银行条线工作，2017年8月-2019年3月担任百信银行副行长兼首席信息官，2019年3月至今担任中信银行信息技术管理部总经理，2022年6月至今兼任中信银行科技运营中心总经理，主持实施的项目多次获得人民银行科技发展奖，具有丰富的技术和业务管理经验，尤其是在银行应用系统、大数据、IT治理、数字化管理等方面具有丰富的实施管理经验。

单位简介：

　　信息技术“一部三中心”属于中信银行总行科技板块，主要负责全行科技战略的规划制定、监控评估与落地实施，由信息技术管理部、软件开发中心、大数据中心和科技运营中心四部门组成。近年来，在总行党委的领导下，坚定落实国家科技创新战略部署，在“一流科技驱动型银行”战略定位下，坚持敏捷自驱，在分布式核心系统、信创全栈云、金融市场系统群国产化、生僻字解决方案等众多领域向行业贡献了“中信方案”，人工智能、区块链、中台建设等技术创新走在同业前列，整体科技核心能力实现了跨越式发展，得到了监管部门、同业机构和业务部门的普遍认可。截至2023年6月末，总行端信息科技条线自有行员3200余人。

　　中国金融思想战线网：寇书记，您好!“十四五”规划提出“加快数字化发展，建设数字中国”。伴随着金融供给侧结构性改革持续深化，银行业数字化转型步伐逐步加速。首先，请您谈谈中信银行如何创新优化体制机制，推动数字化转型？

　　寇冠：“数字中国”是国家面向未来的战略布局和安排。做好数字化转型，关系到企业加速形成新的竞争优势。中信银行高度重视数字化转型工作，也充分认识到数字化转型是一场涉及组织、机制、模式、流程等方方面面的体系性深刻变革。只有上下一心共同转意识、转组织、转文化、转方法，才能不断调优生产关系，释放转型生产力。为此，中信银行着重开展了以下工作：

　　一是强化顶层设计与规划。中信银行成立了由行长亲自挂帅的全行数字化转型办公室，各分管副行长担任专业专题委员会负责人，统筹规划和推进全行数字化转型。发布《中信银行数字化转型实施方案》，按照“客户需求—前台响应—中台赋能—后台驱动”价值链条，端到端、前中后、业数技体系化协同推进落地。

　　二是科技数字化转型先行。科技是第一生产力，做好数字化转型，科技要先身体力行，躬身入局。基于此，中信银行从组织、架构、作业、创新、运维等五大方面全面提速科技数字化转型。4年多来，全行累计科技投入近300亿元，年均增幅超过20%，营收占比已经突破4%；总行端自有科技队伍两年翻两番，突破3200人，全行IT人员占比突破8%，科技赋能业务数字化转型的能力显著增强。以组织转型为例，我们在同业创新实施了以全流程商业级敏捷为目标的领域制科技敏捷组织转型，对领域CTO(首席技术官)“全权负责、委以重任、没有借口”，全行业技融合团队覆盖超80%的研发人员，让技术和业务实现深度融合，同呼吸、共命运；在成都创新设立分行研发板块专职响应一线需求，提出两个100%承诺(分行特色需求受理响应率100%、2周内交付落地率100%)，让一线对外能竞争敢承诺；设立大数据中心，统筹协调总分行数字化转型，形成了全行7×24小时数据服务能力。

　　三是重塑业务价值创造模式。坚持客户导向和价值导向是中信银行推进数字化转型的基本原则。通过“数据+技术”双轮驱动“业务数据化”和“数据业务化”螺旋式上升。经过近年来数字化能力探索和沉淀，全行数字基因已逐步贯穿至前中后台、总分支，遍布营销、风控、运营、管理等各领域。以AI应用为例，依托智能风控模型，实现汽车金融对公服务信用风险、贷后操作风险的实时定量监控，使得授信审批全流程从原来10天缩短至2天，审批环节效率提升超80%，大幅提升了客户数字化体验。

　　四是构建有效的创新激励机制。中信银行为科技人才单独建立了一套类互联网式的职位技术序列，鼓励有才能、敢创新的科技人才脱颖而出、快速成长。设立重大创新专项奖励基金，鼓励原创性和独创性的创新。出台知识产权专项激励机制，知识产权的创造、保护和运用与个人奖惩、晋级全面挂钩。建立了创新孵化、“揭榜挂帅”“赛马”，以及容错等机制。

　　中国金融思想战线网：当前，金融业处在发展关键期、改革攻坚期。越是面对挑战和困难，就越需要坚持正确政治方向，就越需要统一思想、凝聚力量。请问，信息技术“一部三中心”党委采取了哪些举措强化理论武装？

　　寇冠：方向决定道路，道路决定命运。信息技术“一部三中心”党委深刻理解坚持正确政治方向的重要性，始终把强化理论学习作为工作的重中之重，着力打造学习型党组织，坚决用党的创新理论武装头脑、指导实践、推动工作。

　　一是坚持以上率下，认真落实“第一议题”制度。坚持先学习再议事，召开党委会议时首先传达学习习近平总书记最新重要讲话和党中央重要会议文件精神，深入学习习近平总书记关于金融安全、科技创新、科技自立自强等方面的重要论述，持续深化对党中央重大决策部署的理解把握，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力，确保在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致。

　　二是坚持守正创新，扎实开展“三会一课”。严格落实新时代党的建设总要求，着力提升党建工作质量。抓实组织建设，编发《党支部工作手册》，统一所辖基层党组织工作标准，落实“三会一课”、主题党日、过政治生日、组织生活会、谈心谈话和民主评议党员等基本制度，确保规定动作做到位。在此基础上，创新开展自选动作，在“形式新”“内容新”“入人心”上下功夫，积极开展组织委员与员工面对面、科技朗读者、联学联建等活动，每月开展一次“学一段党史，学一首红色经典诗词，学一个党史人物故事，学一首红色歌曲”活动，每月为党员过政治生日。

　　三是坚持突出重点，抓好委员、党员、青年三支队伍建设。建立书记领学、委员辅学、党员自学、青年促学机制，发挥党小组政治功能，组织开展书记和委员讲党课、党员轮流领学、青年交流研讨等活动，实现学习多轮次、人员全覆盖。开展“委员亮身份活动”，通过基层联系点、内部论坛等多种方式，实现委员与群众零距离链接。充分发挥党员先锋模范作用，组建了一批总行级和部门级党员强核发展攻坚队，在关键技术攻关、科技战略规划落地上发挥关键力量和辐射效应。科技条线员工具有青年人多，活力强的特点，通过开展书记与员工面对面、科技青年开放麦等系列青年主题活动，凝聚科技青年向上正能量。组建青年理论学习小组，开展学习实践、课题研究活动，引导、鼓励、培育青年员工的成长发展。

　　四是坚持学思用贯通，重实践、解难题，用实践形成示范和带动。坚持科技引领、科技驱动新定位，以提升科技组织力为主线，聚焦IT生产力释放、全行大数据服务体系构建、企业级建设、科技人才和文化建设等十大攻关事项，全面深化业务、技术和数据融合创新，以一流科技能力全面支持全行高质量发展。

　　疫情期间建立临时党支部，让党旗高高飘扬在战斗最前线，集结一批党员先锋，以单位为家，连续奋战确保鲲鹏项目成功投产，顺利完成2次大版本及1500多个排期版本上线。深化为群众办实事，联合办公室搭建全行级建言献策“爱发声”平台，建立多层级运营支撑体系。构建信息科技条线问题解决机制，以“信客之家”为阵地，从夯实问题解决责任，落实问题解决方案入手，有效解决338个员工关注的“大事小事”。

　　中国金融思想战线网：文化是企业软实力和核心竞争力的重要体现，是高质量发展的“内功”和根基。请您谈谈信息技术“一部三中心”打造了什么样的特色文化？发挥了怎样的作用？

　　寇冠：企业文化是企业软实力和核心竞争力的重要体现，也是推动企业高质量发展的不竭动力。近年来，在中信集团党委、中信银行党委领导下，信息技术“一部三中心”全面贯彻落实习近平总书记关于社会主义文化建设的重要论述精神，以中信集团优秀企业文化和中信银行“六种文化”为引领，牵头开展了信息科技专项文化建设，提出“敏捷+自驱”唯一北极星指标，体系化提炼并发布“信任、热爱、超越、价值”八字科技文化精神，将传承文化基因、推动科技赋能作为企业文化建设的两大任务，构建党建引领、文化聚力工作格局，系统推进全行信息科技条线文化体系、活动、品牌、阵地建设，为推动打造一流科技驱动型商业银行提供强大支撑。

　　一是从“信任”出发，着力构建和谐生产关系。建立党委委员基层联系点机制，印发党史学习教育常态化长效化方案，推动党委委员、任职干部常态化赴分管处室、基层一线倾听员工心声。建立“一部三中心”处室干部、领域CTO到分支行跟岗调研机制，深入基层一线发现问题，帮助一线解决问题。健全“信客之家”论坛运营机制，建立信客问题解决台账，对员工提出的问题做到T+1日内回复，跟进解决员工关注问题。对拟出台制度、机制前置征求员工意见建议，激发员工主人翁意识。持续开展“我为群众办实事”活动，有效解决IT序列高级职称评审、员工落户、内部流动、调休机制、差异化薪酬等问题。联合总行办公室研发上线全行统一的“爱发声”意见平台，实现了员工问题、意见从提出到解决的全闭环可视可查管理，成为全行践行“我为群众办实事”，获取一线声音的重要窗口，获得一线员工和管理层的高度肯定和好评。

　　二是从“热爱”出发，着力激发敏捷自驱动能。在各类会议、汇报、宣讲、颁奖前打造文化仪式，播放文化宣传片等，营造浓厚的科技文化氛围。每月开展“四个一”红色教育，每季度为党员集体过“政治生日”，常态化推动理想信念教育。将文化建设与推进“342强核行动”紧密结合，组织开展“强核有我·再谱新篇”系列主题活动，组织开展支部书记与员工面对面、支部迎新星、抗疫先锋事迹宣讲、“科技朗读者”、先进事迹报告分享会、科技青年开放麦、AS/400下电仪式回忆征集、“发现中信银行之美”等活动，举办信息技术“一部三中心”风采展，引导员工探寻科技人的奋斗基因和拼搏精神，激发情感共鸣。

　　三是从“超越”出发，着力凝聚攻坚克难力量。围绕年度科技十大攻关事项，组建多支党员骨干攻坚队，由党员干部担任队长，党员骨干担任队员，主动承担和分解科技攻关事项任务，发挥党员先锋模范作用，让员工看到党员干部和党员的担当作为。立足信息技术本身，从帮助员工实现自身技术、技能的“超越”出发，创新举办科技大咖谈、“码上行动”代码大赛、首届全行数字化转型创新技能竞赛、深度融合集团“绽放杯”数字化应用大赛升级全行数字化转型技能大赛等活动，引导员工关注技术前沿，敢于创新、敢于超越、敢于胜利，进一步激发技术自信、组织自信。聚焦改进组织氛围，举办“季度之星”评选表彰活动，展示各职能团队奋斗事迹、先进代表优秀经验，营造了学习先进、争做先进的浓厚氛围。

　　四是从“价值”出发，着力推动科技赋能业务。全面深化客户导向和价值导向，实施领域制改革，磨合成型多种业技融合模式，组建100多个融合团队，深化与业务部门协调联动，按时交付零售M+、效率+、对公线上融资、交易银行、普惠金融、金融市场系统群等一批重点业务项目，有效助力业技融合、数技融合、数业融合。2022年，极力克服疫情给研发工作所带来的不利影响，全力推进年度既定研发项目，实现人均产能不降反升。坚持以用户为中心，创新建立“业务满意度、分行满意度、交付满意度”三个满意度评价体系，形成覆盖总分支行各层级和集评价、运营、工具为一体的内外部评价体系，建立满意度问题解决长效机制，构建满意度提升工具生态链。在2022年总行机关部门满意度评价中，各分行对总行信息科技条线部门满意度位居总行机关各部门前列。

　　近年来，在科技文化带动下，信息技术“一部三中心”管理不断优化、业绩加速提升，构筑和形成了一批科技攻关高地和原创技术策源地，科技组织战斗力持续释放，并产生了较为显著的社会效应。以生僻字开源为例，针对全国近2000万姓名生僻字群体，我们在业内率先完成全行系统生僻字改造，并在字符集转义技术组件方面打破了国外厂商给我国标准推广带来的“卡脖子”难题，为各行各业解决生僻字问题提供了切实可行的“中信方案”。2021年，我们联合中国人民银行科技司主动对全套生僻字方案进行了开源，并无偿提供给社会，至2023年6月初，该方案注册机构已达117个，注册用户300个，有力弥合生僻字特殊群体公平获取金融服务“数字鸿沟”。

　　中国金融思想战线网：党的二十大报告强调，“弘扬党的光荣传统和优良作风，促进党员干部特别是领导干部带头深入调查研究，扑下身子干实事、谋实招、求实效”。“一部三中心”以问题为导向，建立基层联系点、跟岗调研机制，解决实践遇到的新问题。请您谈谈这方面的情况。

　　寇冠：群众路线是我们党的生命线和根本工作路线，是我们党永葆青春活力和战斗力的重要传家宝。信息技术“一部三中心”作为银行各类应用的统一规划、研发和运维单位，作为各类数据要素的统一归集、存储、提供和智能化应用单位，要做实做细工作，必须深刻认识到我们的“根”在基层，在一线网点，在所有需要系统、数字支撑的员工和用户手中。为此，“一部三中心”党委从成立伊始，就确立了深入一线、扎根一线，为一线减人工、减案头、减负担的工作思路。

　　一是我们建立了党委委员基层联系点机制。每名委员至少要联系1家分行和1个基层党支部，主动了解并有针对性地帮助联系点解决实际问题，提升联系点工作质量，得到联系点干部员工的充分认可和支持。

　　二是我们建立了“委员亮身份”和书记员工面对面机制。依托科技内部发声平台(信客之家)，党委委员按月轮值论坛，开展与员工面对面活动，受理员工意见并牵头推动答复解决，组织破解各类员工急难愁盼难题。

　　三是我们建立了常态化干部到一线跟岗调研机制、重大项目版本投产项目经理到一线跟岗调研机制以及信息技术管理部干部每年到三中心跟岗调研机制。

　　(1)干部到一线跟岗调研机制：每年，结合一线满意度评价、分支行集中反映的痛点堵点问题和条线重点工作任务，统筹组织开展“一部三中心”所有处级干部、领域CTO每年必须到一线网点跟岗调研至少一周。调研过程不带助手，鼓励穿透式扎根网点、现场蹲点调研，切身感受客户、柜员、分支行的痛点和堵点。2020年以来，“一部三中心”近200人次干部深入15家分行、175个分行业务部门、73家二级分行及支行、24个重点客户开展跟岗调研，共收集问题5732个、解决问题5510个，有效增进了总分行协同，取得良好效果。

　　(2)重大项目版本投产项目经理到一线跟岗调研机制。要求重大项目主牵头实施处室或领域必须在大版本投产后1周内，组织核心骨干开展分支行跟岗调研。

　　(3)信息技术管理部干部每年到三中心跟岗调研机制。为防止管理部制定的制度政策脱离实际，不接地气，部门副总以下干部和骨干每年至少到三中心相关单位跟岗调研1周。现场蹲岗，与调研对象“同工作、同会议”，做到“看到、听到、记到”。

　　(责任编辑：蒋泽然；栏目负责人：刘一林)