一、研究背景

　　习近平总书记指出：“我们推动经济社会发展，归根结底是要实现全体人民共同富裕。”银行业金融机构肩负着“服务社会各类群体，支农支小支实，合力推进共同富裕”的政治使命和责任担当。普惠金融是以可负担的成本为有金融服务需求的小微企业、个体工商户、农民、城镇低收入人群、贫困人群和残疾人、老年人等社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务。深化普惠金融是我国全面建成小康社会的必然要求，有利于促进金融业可持续均衡发展，推动大众创业、万众创新，助推经济发展方式转型升级，增进社会公平和社会和谐。全面践行普惠金融，最终目标是实现共同富裕，具有非常重要、深远的现实意义。

　　小微企业是我国国民经济的重要组成部分，是实现普惠金融的有效载体，是经济新动能培育的重要源泉，在推动经济增长、促进创业就业、激发创新活力等方面发挥着重要作用。小微企业占我国企业数量的99.8%，解决了80%的就业问题，所创造的价值占我国国民生产总值的60%以上。小微企业充满活力，有非常好的成长性，“做小微就是做未来”。做小微没有捷径，做的是情怀和定力，早在1995年国务院决定在大中城市组建地方股份制性质的城市商业银行时，城商行的市场定位明确为“服务地方经济、服务中小企业和城市居民”。在近年来发展中，银保监会则提出城商行要合理确定经营半径，服务地方经济、小微企业和城乡居民。近年来，在党中央、国务院的决策部署下，各金融机构持续加大小微企业金融服务的支持力度。

　　然而，小微金融至今仍是一个世界性难题，面对小微企业自身抗风险能力较低、缺乏有效不动产支撑、财务制度不健全、银企信息不对称等一系列问题，且近两年因国内疫情多点散发与国际经济形势的不确定性双重叠加，小微企业经营日趋困难。虽各级党委、政府出台各项扶持小微企业政策，各银行业金融机构积极响应，通过减费让利、降低融资成本、优化担保方式、无还本续贷等方面主动作为，取得一些成效，但小微企业融资额小，面广，发展过程的不确定性，融资难、融资贵、融资慢仍在一定程度上存在，如何让银行业金融机构对小微企业“敢贷、愿贷、能贷、会贷”。

　　2019年6月，国务院副总理刘鹤在杭州调研中小银行服务实体经济情况并主持座谈会，其间首次提出并高度肯定了小微企业金融服务的“台州模式”，并提示要认真总结提炼和推广应用。台州市金融机构在推动小微企业金融改革创新过程中，取得较好效果，赢得了小微金融“全国看浙江，浙江看台州”的美誉，2022年台州积极申报全国小微金融示范区，全力打造全国小微的国字号金名片。

　　二、金华银行台州分行小微业务发展现状

　　金华银行台州分行成立于2016年3月16日，成立以来，分行不忘初心，立足台州，精耕小微，积极探索金华银行现有框架体系内的小微业务可持续的商业模式，2017年，金华银行总行党委的决策部署，把台州分行作为总行的小微业务试点分行，五年的摸索，分行逐步在业务营销、授信流程、服务模式、风险防控、队伍建设和绩效考核等方面取得了一些成效，已初步培育形成具有金华银行自身特色的小微业务信贷文化，逐步固化小微业务的商业模式，逐步走出了一条小微特色发展之路。

　　（一）经营数据

　　截至2022年3月末，台州分行各项贷款余额230994.29万元，较年初新增18618万元，增速8.77%，其中1000万元以下普惠口径小微贷款余额为181435.93万元，占全部贷款的78.55%，较年初新增14211万元，占全部贷款增量的76.33%，户数3152户，较年初新增300户，户均57.56万，不良率为0.24%，实现经营利润1581.84万。

　　（二）探索普惠小微金融主要做法

　　小微企业是国民经济的重要组成部分，全国登记在册的市场主体近1.6亿户，且每年保持着10%以上的增速，发展潜力不容小觑。近年来，全球经济不确定因素增多，中国经济下行压力加大，部分小微企业“融资难、融资贵”问题有所加剧，如何解决小微企业的融资问题，保住市场主体，就是保民生，保经济。台州分行积极践行初心使命，在台州这块小微的热土上吸收养分，依托台州当地良好的信用环境和小微信贷文化，借鉴当地三家法人城商行优秀的做法，稳步推进分行小微业务发展，小微占比和盈利能力在逐年提升，小微业务试点取得阶段性成效，2018年，被当时的台州银保监分局定义为金华银行台州分行现象，分行连续在2018年和2019年两个年度银保监内控评价考核中排名六家异地城商行台州分行的第一位。

　　1.根植小微信贷文化。台州分行这五年的发展得益于台州良好的小微企业经营环境和小微信用环境，但要做好小微业务首先要解决理念和文化的问题，小微业务额小面广，产效慢，工作量大，做过大公司业务的客户经理是很难沉得下心去经营小微业务，因此要在每一位员工身上根植小微信贷文化，从员工入行开始，让所有员工知道只有做好小微业务，分行才有出路和发展，以打造金华银行体系内的小微标杆行为己任，真正让小微信贷文化内化于心，外化于行。

　　2.坚守小微市场定位。台州分行自成立以来，一直坚持小微业务市场定位，小微占比逐年提升，截至2022年3月末，分行小微占比从2016年的56.25%到目前的78.55%，贷款户均一直控制在60万以内。为做好小微业务，分行明确了社区营销再出发，整村授信再深化，小微园区再加强的“三大战役”和发展一批基础性客户，扶持一批成长型客户，培育一批粉丝群客户的“三个一批”；做好严格控制200万元以上新增贷款和严格控制各机构的小微户均，同时提升客户经理的小微业务的服务能力和提升客户经理的小微业务议价能力的“两严控，两提升”，通过以上这些举措夯实小微业务基础。

　　3.实施小微差异考核。分行根据小微业务发展的特性，制定并完善小微考核和激励机制，制定台州分行客户经理动态薪酬考核办法，在考核上予以明确小微业务的市场定位，体现做小做微的普惠特色。同时在业务团队和客户经理两个层面分别制定分行最佳金融服务团队考核办法和客户经理最低业务量考核要求来强化团队的小微履职能力和服务能力。

　　4.制定微贷操作规程。分行以小微信贷IPC技术为主要应用手段，明确调查过程中的双人调查，交叉验证和侧面打听为信贷调查的重点要求，并根据额度大小，实行资料收集差异化，贷后管理差异化，同时把前中台有效分离，实行类信贷工厂模式，把信贷合同的签字环节移交到信贷综合岗办理，客户经理不经办合同，让客户经理白天走出去。并根据信用风险管控情况对下辖各支行和部门开展额度不等的转授权和再授权工作，提升小微业务的办贷效率。

　　5.布局合理物理网点。分行目前下设支行有4家，分别是温岭小微专营支行、临海小微专营支行、黄岩小微专营支行、三甲小微综合支行，在选址过程中充分考虑到小微和零售业务的集聚性，便利性，上避开银行网点集聚区域，下沉网点服务，网点布局在乡镇或城乡接合部，保证客户经理半小时车程能辐射该区域内的小微园区、村居等。

　　6.坚持常态社区营销。充分利用各类节日及当前重点热点与日常定点、定时、定人社区营销相结合，通过“党建+金融”、金融知识下村居、反诈宣传、关爱老人等活动，寻找若干个关键人，开展社区化网格化营销，通过持之以恒的营销活动，不断拓宽了客户群体，降低客户经理的时间成本，解决客户信息不对称等问题，能有效提高客户经理的工作效率，同时要求客户经理加强日常客户的走访和联系，要“知道客户的冰箱里有几瓶啤酒”，充分了解我们客户的喜好、家庭情况。

　　7.强化信用风险防控。小微企业缺少有效的抵押物，担保方式主要以保证和信用为主，信用风险的产生主要还是企业主自身在经营过程中的不确定性导致，如主营业务不清晰、多元化投资；对外担保出现风险；产品滞销导致大量存量积压；有不良嗜好等。随着客户经理小微管户数的增加，日常的贷后检查已很难面面俱到，建立全流程风险管控体系，设立专职的贷后管理岗，强化贷后管理工作，能提前发现企业信用风险防患于未然。

　　8.搭建小微培训体系。台州三家法人城商行的小微技术依赖于传统的人海战术，虽然近几年三家行在科技赋能上投入了很大人力和财力，但小微客户的信息不对称性仍是难题，需依赖大量的客户经理通过现场走访，眼见为实、交叉检验和侧面打听来加强风险防控。因此对小微人才需求上非常迫切，各自建立相应的培训学校，实现了90%以上的人才自己培养。台州分行将围绕“1个中心，3个模块，5个项目”进一步推进小微培训体系建设工作，即以“小微人才培养”为中心，推进课程体系、讲师体系、培训运营体系三个模块建设，推动初级课程认证、中级课程研发、造星计划培训、讲师技能培训、领导力培训等五个项目实施落地，为全行小微业务的发展做好强有力的智力保障。

　　（三）普惠小微金融的成效分析

　　小微金融没有大公司业务的规模效应，短期内产效慢，客户经理不愿做，不想做，因此做小微需要坚定的毅力和时间的沉淀，做小微金融服务被称之为“吃骨头缝里的肉”，当地三家法人城商行一直从事小微业务经营，这几年也充分享受到了国家政策所带来的红利。三家行的台州小微模式经过20多年的检验证明是成功的，并已在全国各地的村镇银行得到复制和印证，也在积极向其他银行输出小微商业模式。

　　台州分行坚持做小做微，五年来，小微业务稳步增长，年复合增长率达77.27%，且经济效益不断提升。小微金融具有较高的风险，但是分行多措并举加强风险管控，及时采取纠偏措施，降低新增不良发生率，同时加大存量不良贷款清收处置力度，总体不良率一直控制在0.5%以内。

　　三、如何开展普惠小微金融服务模式推广

　　做小微金融没有捷径，只有脚踏实地，一步一个脚印，为了更好地了解当前金华银行在发展过程中的普惠小微优劣势，针对性的对症下药，让全行普惠小微金融驶上发展的快车道。

　　（一）SWOT分析法。分析竞争优势与劣势、机遇与挑战，为小微模式优化发展提供必要的分析支撑。

　　1.优势

　　六年来，台州分行坚守小微企业市场定位，借鉴当地三家法人城商行的经验和做法，总结梳理出了能符合金华银行信贷文化的微贷业务操作规程和商业模式。小微业务发展稳步增长，得到了当地政府、监管、同业的认同。同时小微培训体系在逐步搭建中，为全行培养小微专业人才做准备。

　　2.劣势

　　（1）系统支撑不足。小微业务的发展需要一套独立的业务体系、考核体系、财务体系、授权体系等制度和系统的支撑，目前全行在该方面建设相对较为滞后，支持保障能力不足。

　　（2）文化理念差异。小微业务不同于公司业务，在目前授权不充分的前提下，分行权限外的小微业务上报总行审批的过程中两种信贷文化理念差异较大，每笔业务沟通难度大，通过率低。

　　（3）管理模式不同。小微客户的资金需求“短、频、快、急”要求建立一套高效的决策机制、激励机制、内部运营机制，风险管理与业务发展的协调配合有待强化，财务和运营管理对业务发展的支持保障有待提升，创新对业务发展推动作用有待增加。

　　（4）人才结构稀缺。从全行角度来看，小微领域专业人才较为稀缺，市场营销、团队管理、风险管控等领域的优秀人才储备不足，制约了小微业务的发展，同时，人才培训体系正在建设中，人才的培养速度跟不上业务发展的需求。

　　3.机遇

　　（1）国家政策的支持。近几年国家政策和监管机构不断加强对小微企业的支持力度，出台了相应的鼓励和激励政策，为银行业普惠小微的战略转型提供了难得的机遇。

　　（2）转型发展的需要。总行领导班子以“二次创业”的战略立意，下沉金融服务，推动金华银行转型升级。

  4.威胁

  （1）经济形势的不确定性。经济下行的压力，对小微企业发展带来一定的冲击，小微客户抗风险能力较弱，加快小微客户风险暴露，导致不良的压力增大。

  （2）同业竞争压力。各行纷纷下沉服务小微客群，抢占小微客户，且利率下浮明显，同业竞争压力增大，利差空间收窄。

  （二）现有小微金融如何推广运用

　　1.转变理念坚定做小做微信心。小微业务不是一蹴而就，台州分行作为小微创新试点行，在发展过程中也存在诸多困难和问题，在信贷文化、业务流程、风控理念、人才队伍、绩效考核等方面与总行存在着一些信贷文化和理念的差异，但分行不忘初心，坚持小微市场定位不动摇，小微业务保持稳步增长，实践证明，分行五年的坚持是正确和有效的。

　　2.加快建设布局乡镇基础网点。在当前的大环境和经济背景下，城商行更要下沉网点服务，支持乡村振兴和共同富裕，这就需要我们不断完善市场定位，大力发展乡镇小微支行，进一步优化各地区的网点布局，加密营业网点机构数量，构建客户服务半小时交通圈。

　　3.建立完善小微业务考核力度。小微业务的发展是循序渐进的过程，考核是指挥棒，是方向。没有一套完善的小微差异化考核很难引导我们的经营机构下沉小微，在小微的考核上要体现户均、利差、管户数、创利及不良容忍度，在计价上提高小微贷款的计提比率，让经营机构敢贷、愿贷，提高客户经理在小微业务拓展上的积极性和主动性。

　　4.研发创新小微金融专属产品。在当前商业银行小微金融竞争日益激烈的情况下，我们必须深入了解和分析目标客户的需求和特点，对小微客户的共性特征进行总结归纳，研发符合小微客户有效金融需求的产品，同时，在开发过程中要注重产品的简便性，综合考量小微业务风险与收益，以提高产品的可操作性和客户的可获得性。

　　5.总结梳理建立标准业务流程。要根据小微业务额小面广，需求“短、频、快、急”特点，进一步梳理和完善小微业务信贷流程，力求通过标准化业务流程，简化操作程序，进一步探索无纸化办公，建立小微业务信贷工厂模式，通过流水线式的业务服务，建立与小微企业的无缝对接，实现小微企业的贷款标准化、流程化、批量化，满足小微企业不同的金融需求。

　　6.开展社区网格营销批量获客。台州三家法人城商行从2008年开始推动社区化、网格化营销，细分目标客户市场，通过寻找村居、社区、园区、行业协会、商会等社区的关键人，以点带面，批量营销。社区化营销能解决客户经理的获客渠道、信息不对称、能降低营销成本，让我们的经营部门建立起属于自己的营销根据地。

　　7.控制风险不唯报表唯“三表”。小微企业不能简单地凭报表来判断企业的好与坏，台州银行在小微企业的信贷调查中总结为“三看三不看”，不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司看家里；泰隆银行总结为“三品、三表”看人品、产品、物品，水表、电表、海关报表；民泰银行总结为“看品行、算实账、同商量”风控“九字诀”。在实际的信贷走访调查过程做到双人调查，交叉检验和侧面打听，并根据现场调查实际，编制调查简表。

　　8.做好差异授权提高审批效率。提高审批效率，减少审批环节，必须要做好对下辖各机构的充分授权，要结合各经营团队的风险管控能力和水平，不良贷款清收情况，客户经理的成熟度等各量化指标，实现差异化转授权和再授权，信贷审批权限到支行及团队长，并进行动态监测管理，对超过不良容忍度或发生重大信用风险的经营机构上收或下调审批权限。充分授权的同时，要加强员工八小时外的动态管理，要管理“两个人”，一个是客户，另一个就是员工，只有员工自身在道德上没有问题，才能更加充分开展授权。

　　9.完善不良容忍度的考核体系。银行是经营风险，小微业务本身抵押物少，抗风险能力弱，虽然强调尽职免责，但在实际的操作过程中发现新员工在调查报告的撰写，资料收集，贷后的走访等方面相较老员工仍存在一些差距，导致在不良评议上很难做到尽职免责，参照当地同业做法，给新员工更多的试错机会，对新入行员工所发放的50万元以下的不良贷款给予2－3笔的豁免保护。

　　10.加大培育小微业务人才梯队。小微业务仍依赖于传统的人海战术，因此必须从整体层面建立专营化的小微金融人才队伍，加强小微专业人才集聚，立足当地产业、行业，为小微企业提供差异化、针对性的金融服务。这需要建立小微金融人才梯队，除了新员工岗前基础培训之外，更需要日常实战经验的积累，建立小微业务人员的骨干和后备梯队，能更好地起到传帮带作用，以适应小微业务的快速发展，最终实现90%以上的小微金融人才的自我培养。（作者系金华银行台州分行行长）

（责任编辑：潘思琪；栏目负责人：刘一林）