今年以来，长子农商行紧紧围绕2022年中央一号文件精神和长治市两会“着力实施乡村振兴战略 拓展高质量发展新空间”会议精神，以党建为引领，扎实推进普惠金融建设，助力乡村振兴。截至6月末，该行各项存款余额119.14亿元，较年初增加16.68亿元，市场份额占58.85%，新增存款市场份额达到71.57%；各项贷款余额87.45亿元，较年初增加6.90亿元，其中涉农贷款74.60亿元，较年初增加7.49亿元，市场份额占78.57%，新增贷款市场份额达到了60.25%。各项收入实现4.07亿元，经营利润实现1.89亿元。存、贷款市场份额均位列全县10家金融机构首位。

　　山西省农村信用社联合社党委（党组）书记会议后，省联社长治审计中心启动了“植根、强根、壮根”三年营销行动，成立内训师队伍，组建专业化营销作业团队，创优信贷产品与信贷流程，搭建全员全产品营销机制，该行主要以组织架构优化、绩效考核、网格化营销等为抓手，全力满足乡村振兴多样化、多层次的金融需求。

　　（一）机关“瘦身”、前台“扩容”，壮大营销队伍

　　长子农商银行坚持问题导向，加强顶层设计，把优化组织架构作为改革创新的切入点，严格按照省联社党委和审计中心党组指导精神开展组织架构优化工作，坚决将“看客”引向“跑道”上，将“钱是挣出来的，不是发出来的”理念贯彻落地，通过精简机关部室、压缩部室人员、壮大一线营销队伍，同步对绩效进行改革，全力提升现有人力资源价值。

　　对机关部室庞大、机构臃肿、效能低下，网点营销人员少、营销能力弱、营销动力差的现状，该行主动开展组织架构优化，在保证正常工作的基础上，压缩机关、柜面人员数量，壮大客户经理、营销经理队伍，为“机关不养闲人、前台不容懒人”，实现人力资源价值有效利用提供了有力的组织保障。20个中后台部门精简为12个，部室人员由132人精简至80人，占比12.82%，事业部人员由128人扩充为189人，占比30.1%；综合柜员由122人精简为85人，占比13.5%；营销人员由228人扩充为340人，占比54.2%。

　　（二）打破“平衡”、改变“平均”，绩效考核同步跟进

　　在县域，农商行人缘、地缘、点多面广的优势明显，业务规模大都居于县域银行业金融机构首位，但是具体到人均价值上，我们就处于劣势位置，这说明我们员工的潜力没有彻底得到激发，绩效“大锅饭”，基层员工“小安即富”，工作“懒散贪”的现象依然存在，如以前支行和事业部是全计价的绩效模式，部门是平衡积分卡加营销计价，去年7月份引入关键业绩指标（KPI）考核，全行KPI绩效占总的绩效比重为70%，通过经营目标的层层分解，加强绩效考核的目标性管理，有助于保证各级机构和个人绩效的上下一致，薪酬逐渐向基层倾斜，薪酬设计理念“事业部>网点>机关”，调整后，前后半年对比，机关人员月人均工资下调15.4%，事业部月人均工资上调5%，网点月人均工资上调2%。为了真正将看客赶到“跑道”上，实现全员由被动的岗位安排到主动走到营销岗位上，我行按照事业部薪酬高于营业网点、营业网点薪酬高于总行机关的考核原则合理设计薪酬基数，激励大家主动从后台走上前台，从管理岗走上营销岗。截至目前，已有30名员工主动从机关走到一线营销岗位，真正引看客到“跑道”上。

　　（三）锤炼队伍、提升技能，确保根系扎牢扎实

　　农商行生于农村、兴于农业，我们专注于服务“三农”，但是面对竞争越来越激烈的市场环境，迫使我们必须做出改变，无论是产品、技能，还是服务，我们都需要跑步追赶，农商行这些年发展迅速，离不开这些年我们不断地招贤纳新，招聘了很多刚毕业的大学生，员工有朝气、有冲劲，但是也面临着经验不足、技能不强的短板，为了早日实现“一个员工就是一个银行”的目标，在“植根”期间，我行信贷、零售、运营三大条线内训师队伍历时1个月梳理各项产品、各项技能、各项服务，利用周六日及下班时间组织培训30余期，为员工由专业型向复合型转变奠定了坚实基础。

　　（四）传贯“到位”、思想“破冰”，方向不偏步调一致

　　“植根”初期，几乎所有员工都不理解，为什么要岗位调整？为什么要绩效改革？做好自己的工作就可以了，为什么我还需要懂其他业务？改革的关键，就是思想上的“破冰”，如果思想上不能得到统一，前期所有的努力都可能事倍功半，甚至毫无效果。为了改变现状，班子成员、内训师队伍分别与机关部室、一线网点开展员工整体座谈、分类座谈以及单独座谈，“谈职业热爱、说情怀担当、讲企业文化”，前后累计开展座谈80余次，对员工思想层面存在的共性与个性问题予以收集，并进行专题研究解决，统一全员思想，达成全员共识。

　　（五）勇扛社会责任、践行普惠使命

　　近年来，该行积极履行社会责任，主动发挥本土银行的优势和担当，不断丰富服务手段，延伸服务触角，勇担企业应尽的社会责任，赢得了社会的广泛赞誉。一是支持小微企业。全部完成市县141个重点项目、177户小微企业对接工作，发放贷款1户、金额900万元，授信7户、金额710万元，剩余意向客户正在积极跟进。为了有效缓解小微企业经营压力，我行出台了纾困贷产品制度。截至4月末，我行累计发放小微企业贷款285户，金额13.71亿元，做到了艰难时期不抽贷、不断贷，最大限度支持了小微企业渡过难关；二是助力乡村振兴。在信贷产品研发方面，为精准支持县域青尖椒产业发展，我行在原有13款丹朱快贷产品基础上，研发专项“乡村振兴·大棚贷”信贷产品，目前已摸排走访农户1500余户，有大棚贷款资金需求的43户、金额1100万元，发放贷款24户、金额722.3万元，剩余19户正在进行贷前准备。在春耕备耕方面，发放春耕备耕贷款61户、金额6614.85万元，其中农户55户、金额774.85万元，企业6户、金额5840万元；在整村授信方面，累计授信223个村，覆盖率为78%，授信14258户，金额3.2亿元，用信1.2亿元，其中1至6月授信1842户，金额6212万元，用信4736万元；在普惠金融方面，以农商驿站为基点，按月开展金融业务、农资、农作、养殖培训，有效提升种植养殖农户的作业能力，1-6月累计开展宣传培训20余次，覆盖人群2000余人次；在优化涉农贷款流程、降低涉农贷款的融资成本方面，今年4月份该行与省农业担保公司签署战略合作协议，凡是10万元至300万元符合标准的涉农贷款，省农业担保公司可以为其提供担保，该行提供年利率5.5%的低利率贷款，贷款结清后，客户还可向省农担申请50%的贴息补助。通过以上举措，三农客户量达到7818户，较年初增长897户；同时出台《村股份经济合作社贷款管理办法》和《信用贷款管理办法》，成功与一村集体签订贷款协议，授信260万元，助力15个蔬菜大棚建设，为支持集体经济探索了新的路径；三是强化基层服务力量。在人员补充方面，启动“营销与作业分离”工作，将30余名客户经理释放到基层网点从事营销经理，进一步增强各网点的信贷营销力量，确保信贷服务延伸至田间地头每一个角落；在能力提升方面，针对客户经理队伍建立一周两学习、一周一总结、一月一培训的能力提升机制，同时建立贷款风险“容错”机制，有效解决了客户经理团队本领恐慌、惜贷畏贷问题。针对厅堂服务队伍，邀请专业讲师开展了为期18天的“业务技能提升”专题培训，同时结合限时办结、技能测试、等级评定等常规举措，有效提升厅堂服务能力；四是持续巩固脱贫攻坚。1-4月共计发放扶贫小额贷款26户，金额128.68万元，占全县投放额的52%，目前针对有贷款意愿、符合信贷条件的脱贫户和边缘易致贫户，我行正在积极摸底，力争5月末达成全年任务的60%；五是全力化解风险资产。在依法诉讼、出售质押股票、以物抵债、高管包重点大户等常规方式压降风险资产基础上，4月份与县法院共同召开了不良贷款诉讼及执行座谈会，并开展了一次“金融案件专项执行行动”，查访案件12个，收回不良贷款20余万元，接下来，我行将联合县法院每月定期组织专项执行行动，为我县创造良好的信誉环境持续做出贡献。

　　（六）打造精准营销获客的支行网点，践行普惠金融

　　过去大部分网点工作重心停留在日常的柜面业务办理，导致农信社最大的线下优势没有得到充分发挥。在每个网点至少配备大堂经理与营销经理各1名，并将有资源且营销能力强的员工安排到网点营销岗位，使支行网点专注于获客营销，营销到客户后转介至事业部，进行专业化作业。同时，推广网点场景化与场景网点化建设，网点场景化就是通过“一行一品”引进异业生态，让居民在家门口就能享受到茶室、书店、百货超市等延伸服务，不断优化客户体验，增强客户粘性；场景网点化建设就是将网点功能搬到百姓身边，发挥农信社点多人广、人熟地熟的优势，引导全员深入大街小巷、田间地头、社区商圈，充分挖掘客户需求，把产品精准营销出去。

　　当下，“植根”行动的升级版，长治农信“强根”行动，正在如火如荼进行，该行紧跟系统上级指导，当好“施工队”，以整村授信和“网格化”营销为抓手，使优质服务成为业务增长的“助推器”，形成了全员发力，全面覆盖的“强根”新格局。

　　（一）以完善机制，激发振兴乡村新动能

　　为确保乡村振兴队伍力量充足，我们抽调全行一批业务知识精、营销技能强、工作经验足的“三农”队伍，并以网点为中心、小组长统筹负责、事业部牵头，划分11个营销小组，分布在全县各大乡镇，辐射面100%，为确保辖内每户农户都有专职的营销团队及客户经理一对一对接。同时在内部形成竞争机制，采取小组PK，做到“日排名、周总结、月通报”，通过工作群“实时晒单”，设置每日首单奖，激励先进，鞭策后进，让贴合乡村振兴事业的整村授信、信用村建设、信用户评级、涉农贷款等各类金融政策、产品以及相关金融知识“下乡”。

　　（二）以便农惠农为基础，织密营销网络

　　依托网格，重点组织全员对辖内网格商户、商圈、务工返乡人员等客群按照客户地址、行业类型等建立储备客户台账信息，锁定储备重点营销对象，规划走访时间，制定针对性的营销计划，一是每个进村入户的员工都能明确自己的“责任田”，通过员工包村、乡情村貌系统、整村授信系统覆盖行政村，实现专职授信，授信3412户共38217万元；多维授信，授信3884户共15147.6万元；智慧授信，12213户共33910万元，同时在较为活跃的乡镇增设83个农业技能服务站，提供便捷的金融、技术服务，配合整村授信落脚、扎根；二是以网点周边商业区、学校为服务半径，高效经营周边网格，与辖内网格商户合作搭建“商户联盟”，共4800余户，进行场景式营销，提升客户参与度，优化客户体验，实现精准贴心的金融服务；三是强化岗位之间联动交叉营销。深层次挖掘客户需求，“一站式”满足客户需求。柜面和厅堂中，磨合柜员、大堂经理、运营主管联动营销意识，提升厅堂服务和营销的质效，每个客户到我们银行都要做到“三个到位”，服务到位、营销到位、宣传到位；内勤和外勤岗，内勤发掘客户质量及需求，外勤强化营销和宣传力度；对公和零售业务，摸清企业客户资源底数，通过企业客户去拓展零售业务，通过零售业务去开拓企业客户72户；四是由传统模式向“服务型营销”模式转变。以服务为导向，用多元化的产品和贴心的服务培植结构多元、重点突出的客户群体，提升客户的满足感与获得感，争取普通客户变有效客户，有效客户变优质客户。

　　（三）高管带头、全员发力，坚决打好营销仗。“一名员工就是一个银行”，这是上级党组织对我们的谆谆教诲，更是对我们的热切期盼。在“三全”营销活动中，我们充分发挥出每个人的营销潜力，签订军令状，制定“作战图”，建立了班子成员、部室、支行的“三级联动”营销机制。班子成员定期深入所包支行开展督导，盯重点，抓大户，带头开展精准营销；机关部室挂图作战，在条线考核、业务指导、制度保障等方面积极发挥监督、指导、协调作用，并指定人员每周一天帮扶基层网点，上下联动开展营销；基层网点紧盯目标，因地制宜开展活动，从各乡镇大小村落悬挂营销条幅，到“八进”营销宣传，宣传氛围非常浓厚，营销力度可谓空前。班子到员工，机关到基层，人人主动参与，共同扛起增存揽储、放贷收息的重任，使“三全”营销走向深入，取得实效。

　　（四）以转型提质为导向，开展“三全”营销。一是要求全员上阵，经过一年多的外拓，下沉行政村397次，走访率138.8%，深入城内住宅小区37次，走访率160.8%，营销商铺3400余次，累计进政府、企业、学校350余次，通过全产品营销达到成本最低、效果最好、客户满意度最高的金融营销服务；二是制作全产品手册，做到全员懂产品、会营销，坚持“缺什么补什么”的原则，通过“三强一转”提素质、绩效考核“指挥棒”、岗位工作设流程等措施改变以往粗放模式，持续加压，走出“舒适圈”，将“钱是挣出来的，不是发出来的”理念深入人心，稳步提升经营效益，使员工也成为利益的既得者；三是营造全方位宣传声势，通过产品地贴、挂旗、荧光板等厅堂布置等全方位氛围装扮，吸引客户驻足了解，引导开展厅堂营销，吸引客流，达到扩散效应。作为县域农商行，存贷市场份额早已占据大半壁江山，所以我们不局限于维护常驻客户，实际上还有很多跳出农村的外出务工人员，他们的“根”也在家乡，针对此类客户采取返乡节点宣传、对接企业宣传、特定群体宣传（如“长子理发”“长子饭店”等），在守住原有市场份额的同时争取更多原籍客户。

　　“只愁石易尽，不到海难平”，这是精卫精神。长子农商银行人将秉承执着的精卫精神，始终坚守“支农、支微、支持实体经济”的市场定位。在助力乡村振兴的道路上，以“硬核投入”把好事做实，把好事做好，强化金融“造血”功能，用实际行动担当起支持乡村经济发展的责任。

（责任编辑：潘思琪；栏目负责人：刘一林）